在最近的访谈中，遇到越来越多的朋友在谈垂直行业的SaaS服务，而且更多的2B开始重度投入这个市场。就想起自己在2009年写的《行业SaaS的假设与未来实践》，翻了一遍，发现对正在做这个方面准备的人，还有启发价值。

当然现在再来看这篇文章，以下几个方面可能需要注意：

1、充分考虑垂直细分领域的价值链分布，将自己的单点应用或者集成应用更有效地赋能到具体环节，以实现显性的溢价，并通过合适的收费站实现价值变现;

2、中国的园区经济已经非常发达，据说各地的园区加起来有3万多处，少的有几十家企业，多的有八九千家企业。已经是非常好的赋能主体，不再局限于行业组织以及区域经济的主管部门;

3、行业SaaS本质上是链主(与本文中“品牌商”内涵一致)主导的一个业务操作系统，比单体企业还要复杂，已经没有一个”all in one”服务的厂商可以满足，原文中这个方面的假设是有局限的。这也恰恰是目前众多新锐2B公司的机会所在。新的难题在于谁来从IT这一侧来构造另外一个可以为实业服务的“IT产业集群”?SaaS api是管用的路子吗?或者是几个角色重新产生新的经济体?

4、聚焦在垂直SaaS方面，我们依然有非常多的新问题正在产生，本文的参考价值可以从“买单人”那里看到某种趋势。并不能提供马上能用的解决方案。

原作写于2009年11月份，根据在用友CIO社区所发表的话题与思考进行的整理。这主要是立足于区域产业集群考虑的。现在看来，其格局还不够大，立足于单一客户的客户经营，还是立足于数十万家客户的客户经营是有很大区别的，将10万家客户经营好了，行业经营自然也就形成了(2010年11月2日注)。

【2010年10月注】一个SaaS业务公司，在传统管理软件业务有数十万家客户的基础上，如何建构优势的业务格局?方向只有一个，就是为产业集群服务，包括两个方面的工作，一是将区域性的实体产业集群数字化，二是将跨行业的传统业务客户虚拟化到新的产业集群中，它是主动设计出来的。

产业集群数字化的意思是对既有的产业集群进行集中式的信息化服务，以采用SaaS模式为主。这些集群一般分布在地市级或者县市级行政区域，可以通过与地方政府及行业组织的合作来驱动，但是切入点往往是诸如订单跟踪，集群内物流服务等，为集群做阶梯性的升级服务。

虚拟化产业集群，则是通过既有的SaaS服务和背后的庞大老客户资源为基础进行展开。它的落脚点一般也是订单，所不同的是，通常是采购订单，而不是销售订单。平台服务商为既有客户群体集中提供物资资源，包括钢材、油品及棉花之类。帮助客户节约采购成本实现价值。当然这些物资资源的供给者首先从既有客户群体里面选择，每类物资初始会有三五家获得推荐，渐次增加。物资种类也逐步增加，从生产资料到办公用品到生活资料。帮助一批客户做采购也就是帮助另外一批客户做销售。循环之后，“内部市场”必将形成。不管是产业集群数字化还是虚拟化产业集群都忠诚于订单。

产业集群的优势在于最大程度地通过“合并同类项”来实现内部交易成本的降低，内部诸多能力单元得以充分利用，边际成本也降低。诸如19楼、赶集网上的团购活动就是虚拟化产业集群的雏形。所以类似用友、金蝶这样的有较大规模产业客户资源的公司，完全有条件去构建。

产业集群不同于其他经济体的根本在于它的成员不需要全部面向外部市场(包括上游市场与下游市场)，在内部市场中有极大的活动空间以保持低成本状态。而公司、集团之类的经济体则需要更多资源去面对外部市场。外增交易成本，内增管理成本，造成价值灭失。这是重要区别。

这个题目依然来自于正在凸显着新时代鲜明特质的温州模式启发，当人们还在津津乐道于十年前的温州模式，或者在担心它的未来是否难以为继的时候，互联网之下，温州模式在悄悄地发生着变化。这个变化的潜流就是产业集群的迭代整合具备了多个龙头企业共用一个SaaS平台的可能，而且这个可能正在通过一些力主进行与时俱进变革的新一代企业家向前推演，主角就是颇有争议的“富二代”。

这样我们就产生了一个缔造数字化产业集群的假设。这个假设的基本前提是，主流管理软件可以为产业集群中的品牌商所用，它们要和成千上万家供方(材料商、加工商)或者需方(经销商、专卖店、消费者)进行业务交互。这个解决方案利用了主流管理软件在供应链协同与集团化管控方面的优势，行业SaaS平台则适应了产业集群中的许多加工商、经销商等对于自身简要的管理以及与品牌商业务交互的需要。

品牌商的销售净额通常处于50-300亿之间，而协同商(加工商及经销商等)的流水额用传统统计方法其实难以精确统计。对于经销商我们关注了很多年，而加工商则一直在幕后为品牌商创造着价值，为自己谋求生存与发展的空间，虽然加工商的经营方式比较复杂，甚至也有自己的品牌，但是业务类型相对简单，比如一个电气塑料壳加工企业，可以同时为正泰、天正、人民等电气品牌商服务，品种规格保持在100种左右，它们并不需要完全独立面对市场。这些企业，尤其是广大的加工商，上独立的软件，通常在业务管控上没有那么突出需求，不上的话，总觉得不方便。如果以行业SaaS平台为中介，他们提取订单，实时更新订单状态，那么就可能存在着较大的价值。这一点是对广大中小企业信息化路径的一个探索，也是一个重要实践方向。

由于这些加工商业务上相对简单，群体的同质化比较普遍，在技术上利用SaaS就具有操作性，信息化的总体成本也很低，但是关键业务管起来了，甚至可以同时为几家品牌商服务。同样，在经销商的那个环节目前POS类的应用比较普遍，倘若亦以行业SaaS平台为中介，则可以满足除了销售活动管理之外的会员管理、服务跟踪、商业情报管理等需求。

上面归根到底还是一个假设，现在的具体问题是：

(1)这个假设如何得到品牌商的支持?

(2)假设成立后，协同商与品牌商会产生什么样的新问题，新冲突?

(3)假设成立后，行业SaaS平台为这些品牌商可以“定制”SaaS服务吗?比如当前只有面向600个用户的?

(4)假设成立后，主流管理软件与行业SaaS平台的协同会有哪些新任务?

(5)这样的模式是否具备可复制性?

(6)软件公司的角色与行业龙头企业的角色是否会有冲突?是否会产生新一轮的分工?

要清晰回答这些问题并不容易，我们还是从假设的环境与通常的疑问说起。

当前产业集群运营体系为未来行业SaaS平台的必要性消除疑虑

许多时候我们见到第一代的温州老板为外地的外国的知名品牌代工，会从普通的认识角度看他们的目的，其实根本目的是训练自己的能力，在赢得越来越多的代工订单的时候，往往同时经营着自己的品牌，自己品牌的订单又往往主要委托给别人代工。委托别人加工的一般不是整件，而是分工序的。温州大约80%的中小企业活动于“内部”的供应链市场，不独立面对最终用户，一般不会为一个品牌商“独家”服务。比如温州有一个做电气触头的企业，是专门做中高压开关的金属(金银为主要材料)触点的，它就是隐形冠军，发展到现在只为全球电气行业的前20家客户服务，甘心做配角，并且成为那些主角的依赖。这样就节约了大量的交易成本。温州能有这一点是由它独特的地缘和亲缘特性决定的，其实也是可以抽象建模并且进行复制的。

图一所呈现出的是当前企业的信息化趋势，与其说是趋势，还不如说是一种模式，我们清楚，并不是每个企业都可以做成有影响力的龙头，某种意义上也没有那个必要。比如温州柳市及其周边数万家电气相关企业，独立品牌并且有影响力的也就是30多家。这就意味着分层分类的微观经济组织的信息化模式是不完全一样的，特别是根植于当前产业集群的小型企业。这些组织实际所处的环境和在产业集群的位置决定了他们对信息化需求的模式会有比较大的差异，一般说来，内部管控的压力不会是很大，但是对于向客户精准交付的压力会比较大。

由于产业集群的协同是通过契约型的订单进行的，SaaS在这样的供应链协同方面就可以发挥重大作用。它可以是将关键活动管理起来，比如品牌商下单后，协同商在SaaS中记录订单履行的状态，便于自我管理，更便于品牌商的运营机构掌握协同商对于具体订单的状态。那么就产生了增值空间，可以减少很多沟通与误会成本，可能达到“无声的默契”。这些在事实中被证明了的业务逻辑是完全可以建模和复制的。

另外有一个情况值得我们关注。前段时间与朋友聊天了解到，一个国际性的家电企业在中国维护它的分销系统，一年的投入大约有1000多万，分销系统的功能主要是订货，订配件，账货稽核。如果转由第三方的SaaS平台来服务，投入大约是300多万。当然，为什么人家不用SaaS，一定还有原因，但是业已形成的投资结构不方便转身一定是其中需要考虑的。另外就是信息安全、商业秘密保护的问题。

未来面向中小企业的SaaS平台，我认为政府一定会列入监管范畴的。所以基于有限业务活动的安全问题应该有机制去处理。我推测，未来SaaS的主导者将是政府或者领袖型的品牌商。而管理软件公司很可能扮演维护商和运营商的角色。其费用可能是按月按模块以租赁或者流量的模式收取。一般来说，一个协同商所付出的年费在5000-8000之间。这些费用可以在交易及管理成本所降低所产生的3-5万价值里面出。在一定阶段，品牌商也会很高兴出这笔钱，类似团购。我预测，和前面说得一致，品牌商很可能将这样的服务变成自己的一项业务。

在价格、信息安全疑虑之外，技术可行性通常也是我们所担忧的。事实上从业务的特性来看，技术可行性变得相对轻量级很多了。

有朋友说“日本普遍是独立系统+互联网有限交互，当然我说的不是全球500强企业，那些都是自己开发+SAP”这样的情况，我很兴奋。为什么呢?这当是最实际的基层经济组织的应用，“独立系统+互联网有限交互”确实是不同经济实体之间的交互方式，现在越来越多的业务交互通过互联网来进行了，它们构成了供应链的实务系统。具体到温州这个区域特性来看，形态上也差不多。有限交互是企业边界在谨慎渗透，温州呢，渗透的幅度要大一些。

也有朋友说，这样的架构没有供应链计划不行，供应链计划没有APS不行，没有MRP不行。我举一个实际的例子，有一个加工商为温州一个著名的电气集团协同服务提供零件。10多年来这个集团没有下过正式的订单给它，但是它能顺畅地满足客户的需求。这在一般的交易环境中是匪夷所思的，撇开温州特质的人际信任不说，加工商捕捉、预测并满足客户需求的实物恰好可以规避掉供应链计划复杂进程的弱点。也就是在实际的产业集群形态中，供应链计划是双向的，这个现象我们还在研究中，或许其中的机理不复杂。可以实现极简算法下的类似APS的效果。本质上就是订单项目化，将订单进行项目化分解，分解为不同类型的任务，给能力单元以明确的任务信息，保证订单的履行。不过即便如此，也比温州产业集群实务中的智慧差远了。

未来，这个将不是假设，而是必须快速到位的。实际上最近几年来越来越个性化的来自消费者的需求，已经迫使品牌商与供应商进行广泛而深入的交互了，而眼下的各种手段很难达到预期效果。必要性已经毋容置疑。

在行业SaaS平台的环境与背景之下，品牌商会有什么变化?

这个方面我们可以进一步为品牌商考虑，它会有哪些变化?

(1)经销商基于品牌商已经提供的产品及配件订货的支持，还会产生哪些需求?这些需求对品牌商的价值大不大?

(2)如果经销商以及他们维修的工程师在销售经验、维修保养技巧等方面有互相交流的需求，或者说品牌商希望在这个方面提供服务。有没有一些实现思路，借助行业SaaS平台的资源，我们可以做一些什么?

(3)假如有一些经销商同时经销其他品牌的产品，也希望能得到品牌商一样的服务，应该怎么处理?

(4)基于当前的情况，进一步向上游衍生(延伸)。比如现在我们能采集到配件的需求量、还有产品生产的需求量，是不是可以通过行业SaaS平台为品牌商的供应商--上游的合作伙伴提供订单信息?借此来推动品牌商的全程电子商务?

(5)作为品牌商的最终消费者，可能覆盖到许多机构和个人。将他们纳入到品牌商全程电子商务的平台是否可以进一步假想?也就是通过当前已经形成的经销商服务平台再向下游延伸，是否有可能，是否有需要?假设能进一步为经销商提供会员管理服务、消费偏好调查、数据库销售支持等，品牌商是否认为有价值?

(6)基于上面的假设，各个利益相关方(经销商、供应商、消费者、用户、维修工程师)会有什么样的顾虑?我们如何进一步来消解?

(7)品牌商当前的商业模式基于主流管理软件+行业SaaS平台架构之后是否可能向其他方向做进一步的进化?如果未来3-5年有变化，希望对行业SaaS平台提供的服务做哪些预设的安排?因为这样的技术架构事实上必定会影响到品牌商的资源配置模式，以及协同商的行为模式。

(8)在日益庞大的委托加工、采购、销售以及分销订货、消费者交付等环节，有许多物流操作，品牌商是否会引进1家或者多家物流公司进入由行业SaaS平台帮助构建的全程电子商务平台?当前或许并不迫切，一旦条件成熟(订购订单存在延展为运输订单的基础条件，利润分项中物流成为一个源泉)，希望行业SaaS平台帮助做哪些工作?

(9)与(8)相似，行业SaaS平台目前已经具备的网络支付功能是否可以作为品牌商的资源去使用?希望用在哪些领域和环节?

(10)主流管理软件公司的SaaS服务已经具备的网络店铺、社区等资源，哪些可以为品牌商所用，需要具备什么条件?

图二显示：品牌商在行业SaaS初步产生之后，会立即产生对上下游渗透的欲望。当然行业SaaS的技术基础来自于国内众多的SaaS服务平台，尤其是类似伟库、友商这样的由管理软件公司主打推出的平台。它们具有进行行业SaaS服务的可能性，而且切换起来非常方便。

所以上面的几个问题基于这样的情形是很好回答的。

协同商在成长过程中会进行怎样的信息化决策?

许多SaaS服务商将SaaS平台的用户定位为中小企业，确实是正确的，然后通过直销、政府推动等方式进行推广。这是典型的传统软件销售方式，是一个正面的打法，正常的打法。这个方面作为中小企业的担心。必须面对。这些需要消耗很多资源去处理。同时还需要通过培训辅导才能使用。

如果开辟一个通道，将中小企业的身份从协同商开始，那么可能一方面进入它们以订单为端点的核心价值链，另外一个方面提纲挈领地持续推进它们的信息化进程。假如现在有一个电气行业的大型品牌商的协同商，那么他可能的决策路径是什么呢?我们可以进一步进入这样的情境：

(1)“被动”地使用了SaaS服务商为品牌商定制的温州电气行业SaaS平台，通过这个平台下载加工订单、物料采购订单，根据订单任务的进展状况，接近实时地进行状态标识，如：订单已经下载，图纸已经下载、模具准备进行中，加工准备结束，即将加工，开始加工，加工进行中，加工完毕，加工异常，不合格品数量，包装待运，即将发运，已经发运，运输在途，确认收货(此为品牌商或者下一个加工工序的协同商操作)等等。当然许多状态的标识有条件的话可以和工业控制设备协同起来自动处理。操作起来后，觉得比较合适，而且依赖上了。不仅和品牌商、上下游有很好的交互，还规范了自己的管理;

品牌商以及上下游的一些动态实时的反馈在终端的看板上，比如可以清楚晓得上游三个协同商即将输入到本协同商的待加工品的状况，以及下游两个协同商当前的任务负荷等。这样的状态交互减少了沟通成本与误会可能造成的各种损失;

(2)加工费、应付工资、成本管理等工作，由于有了最底层的业务数据，协同商可以迅速地得到;

(3)协同商除了为这个品牌商服务，还为其他品牌商服务，他希望其他品牌商也能提供这个的管理界面，但是不要另外的账号。比如之前用了甲品牌商服务的SaaS平台，现在也希望乙品牌商推出这样的平台。SaaS服务商则可以开发之，就一个相对同质的行业来说，这个开发基本不需要再投入什么资源。对于协同商而言，他的关键业务活动就逐步受控了。80%以上的订单都可以自己管理了。那些小的品牌商没有SaaS应用，协同商也可能在自己的账号下以注册客户的方式，将小品牌商的订单录进去处理;

(4)协同商将业务管理成了之后，考虑一直用的财务管理软件是否也需要SaaS化?以前是单机版的，或者3-5个用户小型网络版的财务软件。或许他还会选择之前的模式，但是SaaS平台也提供了一样功能，更便宜，更方便的应用(许多SaaS平台服务商都已经有成熟的方案)，而且业务数据和财务数据是无缝的。

(5)订单、财务工作有谱之后，涉及到人事管理、采购管理，希望能有更便宜合适的应用;

(6)销售和市场拓展，在他们将实业做得相对成熟的时候，有欲望向品牌商方向进发的时候，会产生需求，那时候迫切需要CRM应用。当然，在刚开始用SaaS平台的时候，与客户(就是品牌商)已经有了的基于订单的双边沟通机制。

(7)协同商发育到具有品牌商一样的地位时，迫切需要自己也有SaaS应用，同时内部管控也能顺畅，可以希望有“主流软件+SaaS”的解决方案，当然，一般情况下，在一个成熟行业，只有极少数的协同商能够进化到品牌商，不过他们对于管理精细化的要求不会少的。

(8)协同商希望有个平台真的是 自来水一样，龙头开大一点，就有新的应用过来，小一点就可以不用某些应用。

从实务出发，中小企业的“便宜信息化工程”驱动，要么是财务起步，要么是业务起步。经过近20多年的经济与信息化发育和国家的规范，财务方面的软件应用基本普及，业务应用还处于严重不平衡状态。所以从销售订单这样的业务起点进行切入，应为要旨。

订单从哪里来，订单怎么合格交付?怎样赢得新的更多订单?这是任何一个公司日日夜夜考虑的。这个方面的有效服务他们是非常在乎的。

这样行业SaaS平台上流动的就是大家所喜爱的订单，基于这个而产生的需求层次恰如马斯洛的五层次需求理论!这其实是启发了国内的主流管理软件公司应该在新形势下打市场还有其他路径。

当前的主流管理软件公司会成为品牌商的IT服务外包公司吗?

软件本身还是一个产品化程度比较高的东西，对于本土的管理软件公司而言，如何渗透到用户的价值链核心是一个挑战。互联网的出现为我们提供了很多条件，尤其关于商业模式方面的思考。套用软件行业的话，也可以叫做“最佳实践”。“产业集群也属于提高客户忠诚度的一种类型”这个视角不啻为管理软件公司再次转型的重要参照。

软件对于企业的意义虽然已经渗透到企业应用的诸多领域，但是它还在价值链的外围。只有SaaS才可能承载商务、业务、财务、政务乃至商业模式的迭新。其空间不是一般的巨大。

假如一个品牌商与3000个经销商合作，1200个供应商合作，而且分布在全国各地，当然拿温州来说事，可以延伸到世界各地。如果全部是自己来建设系统，为他们(协同商)提供匹配的IT服务是一个巨大挑战，我有几个服装行业的CIO朋友，需要经常出差去经销商那里进行深度服务与调研。如果这些工作委托给这样的具有全国机构网络的公司去做，则遐想的空间还会大，不仅可以流畅进行服务，而且可以对商业模式的进化产生积极影响。当然更多的操作细节需要我们持续去思考。比如，IT服务会成为这样公司的一项吗?这样的业务如果涉及到第三方怎么办?如何提供统一的标准?同一个经销商都通过SaaS平台这样的平台与管理软件公司合作，不同品牌商有不同的维护需求怎么办?等等。遇到这些问题的时候，我们已经成功了一半。

产业集群的进化、互联网与行业SaaS的兴起

过去，产业集群都是以地域为主要聚集特性的。互联网的兴起，使得产业集群有了新的内涵，那就是在物流和信息流有新的载体而且得到几乎与传统产业集群一样的集聚效应的时候，产业集群本身也发生了蜕变，换句话说，即便是许多“长尾”，也有一定的方式进行集聚。我们清楚，集聚的最大特性是群体里面的各个经济组织的高度渗透和相互依赖，好比一个热带雨林的生态系统一样。

行业SaaS的雏形在许多大企业做供应链系统的时候就有了，不过它是相对封闭的，以单一品牌商的供应链为主体。行业SaaS则以多个品牌商为主体，若干成员加入，事实上一个行业的最终客户是另外一个行业或者多个行业的用户。比如电气行业同时为建筑装潢行业、基础设施建设等行业服务。这样行业SaaS的兴起并能提早进入角色，则必定会带来产业集群的伟大革命，个别觅得先机的品牌商甚至是协同商，则可能成为下一代集群的英豪。

互联网到底会带给我们什么，比如twitter/soa/SaaS除了直接改变我们商业环境之外，对于我们的商业逻辑会有什么启发?经济领域的许多成果与进步来自于军事，军事是变化速率比较快的活动，互联网则是第二。这些启发会有更多。

互联网带给我们的不是技术革命，不是产业革命，更多的是思想革命，经济体微型化与网络联结普及化之下的经济组织管控及合作模式将会产生超过我们思维边界的新东西出来。当前已经有很多以自然人、家庭或者2-3人的小圈子为单位而组成的新兴经济体，在工作时间上非常灵活。其业务一定还在演化，未来一个自然人可以很自由的成为几个经济体的一部分，或者说，他就是几个经济体。

它们现在与恐龙化公司形态的组织并存，在身份上往往还是其中一员。比如淘宝的店主，专业的电子商务网站，众包项目的承担人，1-2个月的小型咨询项目合伙人等等。往往一个自然人同时属于不同的经济体，并不是说他的行政人事隶属关系，而是在时空上的交错，参与不同组织的劳动，通过劳务交易、商品交易获得报酬。自然更有“负报酬”经济活动的存在(做好事成为他们的一项追求)。

这是经济体微型化的一个方面，这个趋势在未来有限的几年内会以爆发的速度令我们瞠目结舌。

另外一个方面是，随着类似美特斯邦威、恒源祥等等在实务运营上具有强烈示范效应的虚拟企业的兴盛，早先恐龙组织才能做的事情虚拟企业、敏捷企业做得更好，恐龙组织在逐步消融，或者在通过内部市场化的方式释放着产能，推进产业的演化。具有讽刺意味的是，很多恐龙组织以控制为目对众多弱资本控制力的经济组织进行管控的同时，增强了这些组织的边界清晰度和经济活动的独立性。

这些都是主流软件+行业SaaS平台的巨大机会。