当前企业都在做数字化转型，视数字化为必答题，但盲目者不在少数，不会转者大量存在，所以成功者寥寥，企业在数字化上一直投入却从未达到理想的效果，为什么?认知上的不足让部分企业一开始就走错了方向，导致数字化越努力其经营能力越下降!

老杨一直在说企业做数字化转型建设一定要认清数字化的本质，很多粉丝朋友也在问：数字化的本质到底是什么?老杨总结成一句话那就是：

以价值为中心，以战略为导向，以融合为基础，全面达成共识，实现双向(管理+技术)打通，需要长期主义。

今天就聊聊关于数字化价值的话题：

价值即企业做数字化转型建设的成果体现，也就是说企业做了数字化转型能够实现什么?能够为企业带来什么?但当前大部分企业在数字化转型建设过程中对于数字化项目价值的评估是缺失的，既缺乏评估意识，又缺乏评估的方法，更缺乏评估的能力，所以导致出现了一个价值体现的死循环：永远都是价值体现难!

在大部分的传统企业看来数字化价值总是用投入、产出来衡量，从企业管理的角度来说没毛病，但对于数字化转型建设而言，不适用。众所众知，企业数字化转型是一个涉及多个层面与环节的复杂的系统工程，除了本身的投入，战略、管理与运营层面转型一个都不能少，而且又是一个长期的过程，所以就数字化建设价值而言，单从投入与产出两个指标来衡量是片面的，关键的指标点是一个“转”字，企业是否真正的利用数字化技术实现各种管理转型才是价值所在，而利用数字化技术实现降本增效这个价值点，属于显性价值，也是很多企业领导最看重的，但这个价值点需要的是企业合力，而非单纯的技术所能够解决，所以企业在做数字化建设之前对于价值的理解很重要。

老杨认为在数字化立项之初产生的都是预期价值，信息部门想通过数字化项目建设展示自己的部门价值，而业务部门想通过数字化系统实现提升效率、规范管理的价值，而老板希望的则是价值最大化;因此位置不同，所看到的价值点不同，期望值也不同，如果前期不对数字化的建设价值达成全面共识，那么后期就是期望越大失望越大。

数字化的价值并非是要建多大的平台、多少用户用的系统，关键是业务部门使用了系统后能够真正提升效率，降低不必要的损耗，比如企业用临时用工管理的小程序，虽然功能简单，但却解决了企业无计划乱用工、过程缺乏监管、最终用工结算难的问题，既规范了企业临时用工过程，又加快了用工结算管理，提升了效率，而过程数据又为后期的成本分析提供了有力的依据，所以老杨认为数字化系统的价值体现基础就是应用，真正使用起来，才能产生数据，而数据就是企业数字化的核心价值。

数据是企业数字化价值的最直接体现，但大部分传统企业缺乏数据化的思维，虽然应用了数字化系统，但仅仅是工具化的效果，缺乏对数据的分析与应用能力;而有些企业数字化建设看似红红火火，各种系统引进了一大堆，数据大屏里也是各种花花绿绿的报表，但实际是空有其表，败絮其中，大屏数据是给外人看的，其实现实工作大部分情况下还是Excel，因为系统内的数据质量无法保障，甚至还是假数据，那么在此情况下数据的价值如何体现?数字化的价值在哪里?老杨认为数据就是企业数字化转型建设的成果的照妖镜，数字化做的好不好，看看系统数据的及时性、完整性、准确性就知道了。

目前大部分传统企业做数字化缺少的就是方法，一开始处于“盲人摸象”的阶段，然后就进入了“无头苍蝇”的状态，所以在企业内就出现了数字化建设“过山车”现象，对于这点企业的CIO们最感同身受，缺乏正确的有效的方法论，企业数字化转型建设容易走进盲目建设与数字化无用论两个极端，最后搞的对于数字化鸡肋感满满，用之无价值，丢之不可能。而对于数字化方法论，老杨认为最关键的两个内容是需求与落地，即与业务部门达成共识，确定业务需求范围，勿过程反复;落地即实施，是系统能够顺利上线应用的关键过程，所以系统实施的方法非常重要，很多数字化项目烂尾，就是烂在了实施阶段，项目还没上线就烂尾了，数字化的价值自然无从谈起了，因为从烂尾那一刻起价值已成为了负数。由此可见一个好的数字化方法论非常重要。

目前大部分的企业做数字化，浮躁多于深度，无论是企业领导人还是CIO，需要静下心来，深度学习，深度思考，以朴素的价值观做数字化转型，何谓朴素?其实很简单：就是以“实用、好用、爱用、易用”、“减输入、增输出、提速度”导向为原则，功能要实用，能满足员工需求但不过度建设;系统能够快速响应、高效工作，即为好用;满足用户的需求痛点，大家都爱用;系统界面的交互友好，用户体验愉悦度高，系统易用性强。

在企业数字化建设过程中还有一个比较重要的问题是：信息部门如何体现自己的价值?

在部分传统企业如何体现数字化组织即信息部门的价值仍是一个极具争议的话题，是信息部门亟待解决的问题，一方面信息部门需要不断提升在企业内的影响力，而另一方面信息部门也需要不断的去练内功，这种内功包括：

1. 技术能力：掌握先进技术的能力，能利用技术来提升企业的效率;

2. 服务能力：主动的服务意识，快速解决用户问题的能力，需不断提升用户对信息部门的服务满意度;

3. 沟通能力：这种能力包括向上管理沟通与日常工作沟通的能力;

4. 运营能力：内容包括数字化如何建、如何用、如何管、如何评;这是关键的价值体系;

5. 业务能力：数字化转型建设融合是基础，因此信息部门除了具备自身的技术能力，最关键的是要具有融合能力，如何融?那就需要懂业务，因此对业务的深度理解能力非常重要。

综上所述，关于企业数字化转型的价值一直以来对于大部分传统企业而言是颇具争议的，由于认知的深度问题、实现的路径问题，大部分数字化建设价值体现难，因此企业需要做的是重新审视数字化转型这个课题，重新认知“数字化”与“转型”的关系，并不是有了数字化企业就能实现转型，也不是买了数字化系统，马上就能快速实现领导人认知的所谓的“价值”。效益与成本也不是体现信息部门价值的唯一指标，因此企业要对数字化价值有一个科学的、客观的认知，对价值实现要有一个正确的路径与方法，那是什么呢?老杨认为如下：

成于意识，败于期望，塑于共识，定于需求，成于方法，现于数据。

企业不同，对于数字化价值的理解不同;组织能力不同，对于数字化的期望价值也不同;对于数字化而言，价值是变量，而对于大部分企业领导而言，数字化价值永远是增量，所以数字化的价值需要企业用正确的心态去理解去面对。