企业做数字化建设得到了什么?“降本增效”是数字化建设永恒的重要目标之一，在建设初期企业都会有一个想象中的美好，但实际执行下来可能出现的情况是：短时间内会带来新的管理混乱，又可能会增加额外的人力成本，为什么会如此?

例如场景一：在传统企业一些关键岗位人员年龄偏大，一时间难以应用系统，甚至不愿意改变传统的工作模式在思想与行为上非常抵触数字化系统，但企业又需要得到业务数据怎么办?

例如场景二：一些业务人员常年奔波在外，但企业需要及时掌握相关业务数据，但业务人员工作流动性强，又以业务忙为借口难以及时录入相关数据怎么办?

解决方案很简单，一些企业会让年轻的、愿意接受新事物的员工进行岗位接替，但对于关键核心业务岗、特别是一些有亲情关系的关键岗位来说替换人员的办法显然走不通，如果不在这个矛盾点想办法解决而任由其“摆烂”，那么就演变成为巨大的“堵点”，造成的后果就是系统应用效果大打折扣，想要的数据得不到、是不完整的、甚至是错乱的，怎么办?大部分传统企业选择“凉拌”，组织上不支持，管理上不给力，而信息部门也无能为力，最后问题推来推去还是软件的错，就是信息部门的能力问题，这就是数字化建设想象中的美好，残酷冰冷的现实。

当然一些企业也会根据企业情况采取相关的策略，比如针对数据录入难的问题增加数据录入岗来解决此问题，但此举意味着人力成本的增加，又与降本相悖，这个时候就需要企业管理者做出平衡与取舍，要数据还是要一时的人力成本，要数字化转型还是要现有模式，这种选择需要莫大的勇气与取舍。企业管理者需要真正理解数字化的得，得到之前需要的是付出，付出勇气、投入、策略，而非作壁上观将此事全部丢给软件公司与信息部门，需要在得到与付出之间寻求一个平衡，这种平衡既是心理上的，又是结果上的，但大部分情况下，短时间内结果的不尽人意让企业领导心理上的平衡往往难以维持，倒向数字化无论论一侧。

企业做数字化建设容易失去什么?

对于大部分传统企业管理者而言，数字化项目建设失败失去的仅仅是资金这种可见成本，但失败的影响力却是难以用金钱来衡量的，比如信心，这种信心包括了企业领导与信息部门两个层面的。众所周知数字化所带来的不仅是技术更是变革，自然就会在企业内产生改革派与保守派之间的博弈，数字化项目建设失败正好是落他人以口实，授人以柄，影响企业高层领导对数字化价值的判断，如果不在策略上加以改正，数字化项目持续的失败也会让相关领导失去耐心，失去对信息部门的信任，引发对CIO能力的质疑，甚至与之相关的人员会因此出局，将预期中美好的数字化搞成鸡肋，应用很难，弃之可惜，要知道在现实中让企业领导对数字化建设的期望易，但从失败中重拾信心难。

大量案例证明企业想真正做好数字化转型建设工作是非常复杂的，并非选了知名大厂就一定能转型成功，用了软件系统就马上实现降本增效，其实数字化转型建设过程中更多的是要兼顾平衡，管理的平衡、利益的平衡、关系的平衡，因为从本质上来说数字化转型建设一开始就是一种碰撞，传统管理与数字管理的碰撞，变与不变的碰撞，灰度与透明的碰撞，在这些碰撞过程中鲜有火花，更多的是激化的矛盾，所以数字化转型建设不能盲干、蛮干，需要的是策略与智慧，唯有如此方可在企业管理的迷雾中破局。

面对企业数字化转型建设重重的困难，需要什么?

老杨认为那就是突破!

突破什么?自然是难点，找准一个切入点精准的突破。当数字化项目难以推动时，大部分信息部门的员工更多的是埋怨与吐槽，埋怨业务不配合，吐槽管理太保守，将自己困于一个自我感觉良好的技术思想围城里，缺乏一种换位思考、深入业务场景了解痛点的能力。比如当信息部门直接向业务部门推荐相关数字化系统时，通常情况下会把系统的应用效果描绘的很美好，但除非有需求通常情况下业务部门一般都不感冒，但如果解决了业务部门的痛点场景，提升了可见工作效率，业务部门反而会主动找信息部门来解决更多的场景问题，所以痛点就是数字化转型建设的突破点、转折点，而难点就是如何寻找、定位、快速解决业务部门的痛点。

对于大部分传统企业而言，数字化转型建设一直都是在被动中前行，不是被政策所逼，就是被市场所逼，期间充满了盲目性、冲动性、不切实际的乐观性，以为数字化是解决问题的良药，结果成为转移矛盾的载体，最后发现一切皆是数字化的错，管理无问题。企业数字化转型建设失败的案例一直在重复上演，但对于大部分传统企业而言并未得到有效改善，企业始终被困在一个点，缺乏突破的勇气与能力，数字化的本质在于转，转什么?自然是转意识、转能力、转文化、转技术、转管理等，转不动，只能是转(zhuàn)、转圈圈，原地打转，看似在运动其实做的都是无用功，所以做企业数字化转型需要的是智慧与策略，得与失之间寻求平衡与突破。