各位嘉宾，各位朋友，大家上午好！我是华泰人寿信息技术部的张毅。现在我给大家介绍一下华泰人寿信息技术的开源之路。我的报告分四个方面，第一是价值理念的变革，第二是思维视角的变革，第三是组织架构的变革，第四是治理体系的变革。

华泰人寿的价值理念变革

价值观是我们IT发展业务的推动力。我原来用的词是IT是业务的牵引力，后来觉得牵引力太嚣张，改成了推动力，新的技术，新的IT，新的能力是能够在一个传统的金融企业有效更好的支持业务发展。也就是说我们的新技术、互联网技术，开源技术是能够更好支持传统业务，这很重要，因为没有这一个前提是没法说明管理层股东向新技术、开源技术、向互联网转型，这一步一定要做好，不然没有下一步。但是为什么还要说我们IT是业务发展的推动力呢？这隐藏着三个方面，第一本身IT能够创造新的经济模式，就像刚才新网银行李总说的，IT是可以创造新的经济模式。第二，IT本身是能够增强企业估值，增加企业估值这词一说，老百姓就很高兴了。第三，IT向互联网技术、向开源技术转型，是会在一定程度上减少公司的IP投入，而且改变了IP投入的方向，原来传统的IP投向运维方面。如果转向开源技术是投向自有能力，当我们IT投入的钱砸向的是我们自有的IT人员的时候，IT人员的想法就不一样了，在传统的商业软件下，IT人员前景是有瓶颈的。所谓的IOE限制了他们在技术领域的瓶颈，就是限制了他们的“天花板”，但是开源技术对人员的限制是零，它更有价值感，同时把钱砸向这些人员，本身也会有更好的价值体现，比如像腾讯，我们允许人员创新是有错误的，这都是我们新的方式，跟传统不太一样。

再往下，这个也是为了控制风险的，我们是把投资方向转向人，但是这个人还是要在一定的风险框架内为传统的竞争服务，所以我们还是要量化它的投入和展出，积极的正向引导这个人能够和企业的命运和发展结合在一起。这三部分是我们认为价值观转向的三个组成，没有这三个部分宣导，没有从管理层、股东到整个合作伙伴的贯彻宣导，不要轻易走互联网技术或者开源技术。

基于用户视角创建用户生态环境

视角是我们看待世界的路径，很多看到互联网企业很成功，互联网企业很成功，他的视角通常都是从用户来看，传统的金融企业视角通常都是从内部来看，我是怎么服务客户，而不是客户需要怎样的服务，所以我们认为，我们新进入转型的用户视角是美观、快捷、易用、安全。美观、快捷、易用、安全就是这么一个顺序，为什么呢？没有美观、快捷、易用就没有用户，安全都无从谈起，只是因为有了客户才有安全可谈，没有客户，没有业务，安全就无从谈起，所以我们还是认为用户视角是第一视角，第一视角应该不是安全视角。

还有用户生态，这也是很重要，像阿里、腾讯从做技术现在开始做生态环境，这也是我们传统的金融企业一定要考虑的事情，我们将来我们的技术转型，我们传统的业务转型怎么向生态环境去靠拢，当然我们华泰人寿做的第一步是技术转型，没有那么快侵犯业务领域，还是要保持生存为主。

我们的合作伙伴很重要，开源路是要踩坑的，很多技术坑，因此我们一定要合作伙伴梦想，没有梦想的合作伙伴，开源路不好走，所以一定要有实现梦想的机会。

开源技术、互联网技术——IT组织架构变革的基石

关于组织架构，这一点很重要。组织机构简单介绍一下，华泰人寿IT组织架构是按系统框架分，例如：核心系统、渠道系统、销售系统，我后来把它调整了，就四大块，第一个需求和架构，第二个数据，第三个运维，第四个软件开发。如果对于一个科技公司，你可以认为一个是数据公司，一个是软件公司，可以认为是云平台公司，也是对焦互联网企业，还有一个找一个副总，避免什么呢？因为出来做做演讲，家里还是得有人看家，因为每天都有技术新问题，一个人决定有时候是不准确的，还得需要有一个第二或者是第三人，找一个合适的副总，找几个合适的人，一群人的力量是大的。

后面是关于技术，走这条路放到最后，这是我们2016年12月的架构，现在是2018年4月份，快一年半了，丝毫没变过，也就是说2016年的架构图是正确的，我们走开源技术还是得有技术控在里面把握方向，如果想纯，而没有一两个或者是三四个真正的技术控，开源道理其实也不好走。中台都是微服务化，后台是数据化，基本都是跟互联网一模一样，为什么跟互联网一样？这里多说一下，国外有一个名词FANG，F代表Facebook，A代表亚马逊，N代表网飞，G代表谷歌，这四个企业不得了，这英文是有意义的，就是狼的獠牙就叫FANG，互联网企业开始向传统企业露出獠牙，支付宝、财富通对传统金融是有冲击的，我们现在没变化短期内通过监管政策来压一压，长期肯定是不能通过监管政策来压它。互联网企业像阿里这样的企业，也对传统的企业开始露出獠牙，我们不转型其实真的不可以，因为技术架构都是别人用过的，像Facebook都在用，没有新鲜的。

第二个，我可以自信的说，如果别人做过互联网开源技术，理论说我们6个月都得做出来，如果6个月做不出来，要么就是人选不对，要么就是事走的路子不对。如果我们把自己视为创业公司，哪一个PEVC不允许6个月以上没有营业收入啊，道理是一样的。这个图比较偏技术，饭得一口一口吃，前期还是跟传统业务、传统技术架构共生，要成为共生体，一下把传统架构，传统技术都抛掉，第一是不可行，第二会被公知。第三是云平台，我们直接跨过了虚拟化，这是整个云平台，可以看到所有的技术架构，从中间业到中途的存储，我们改了好多东西，坚信自己走的路是对的，没有这个坚信也是走不远的，我们选的都是开源互联网体系，投入主要就是人，而不是运维费用。

第一年的主要还是技术，就是2017年。2018年已经开始业务框架成形，比如说做风控、基金收付，这是2017年的基础转型，2018年就开始有一个新的模式。2019年，这可能跟刚才肖博士说的，慢慢的把事做得标准化，跟行业的标准或者是金融的标准都得是标准化。

治理体系我没细说，这比较偏管理。走开源技术，走互联网框架还是那句话，人很重要，最重要就是人的因素，一定要选一些志同道合，对技术有热情的人。谢谢大家！