联合汽车电子的CIO赵超在多个场合都自嘲是”问题阿姨”，”问题”的根源是除了工作之外，”书读的多、交流的多、思考的多”。在前两年谈数字化的时候，赵超就曾在接受ENI采访时谈到，数字化业务是以数字化支撑的新的商业模式，比如汽车行业的车联网相关业务。这个观点让ENI编辑当时感觉醍醐灌顶的同时，在多个活动都引用转述，得到了更为专业的认同。

当然 ，对于一些理念，不同的阶段、不同行业、不同信息化水平都会引发不同的理解。除了”数字化业务”，还有”业务数字化”，这在业内也难以有统一的理解。在ENI采访的诸多CIO中，有说数字化是补信息化的课，有说数字化是数字经济时代的信息化……每一个说法的背后都有不同的实践经历。

就这个问题，”问题阿姨”近日在做一些项目的过程中，悟出了一些道道，那就是业务数字化跟数字化业务的核心其实是一个，就是以客户为核心。而作为公司内部的业务，还要讲究效率和管控的平衡。

流程驱动信息化特点：关注过程而不是享受成果

对于业务数字化，赵超在很长一段时间跟诸多CIO一样，也很迷茫。在关乎企业IT建设理念和概念的频繁更迭中，有不少是基于市场的需要，对于企业来讲并非有什么实际的价值。而对于一些真正会给企业带来革新的方法论，又往会被标签化。或者说, 业界人士多数会感觉到有所不同，但又很难界定清楚。数字化和信息化的关系应该就是难以界定的那一部分。

之所以说找到了一些灵感，这其间一方面是数字化业务发展的过程，让赵超有了更多的思考。另外一方面也是基于大多数IT人是有服务于用户，提升用户体验的意识，但具体落实过程中却又难如人意。工业经济时代是基于流程驱动的信息化建设思路，流程又多是在信息系统中事先设计好的，这也是信息化、标准化、规范化的价值所在;加之，企业设计流程的往往是管理相关的专家，而不是业务部门的人。因此，最终的结果是管控由流程来搞定, 而业务效率和价值却无从体现。如果再顺着原有信息化的基调前行, 结果很可能导致管控力度的无底线细化, 继而造成业务流程效率低下。

“过去信息化的特点就是关注流程，而不是享受流程带来的成果和产生的服务”，谈及这个观点的同时，赵超也提到并非只是企业意识决定，很多是系统固化的。以ERP系统的采购流程为例，从采购申请到采购订单、收货、发票检验，最后付款，它其实就是这五大节点构成的逻辑线，哪一个节点不合规，这个流程都走不下去。虽然也会提供一些可配置性，比如先收货、后做发票检验，或者说见单做帐，但这种配置调整是非常有限的。在信息化持续深入地过程中我们可以进一步细化此逻辑线， 但真正代表用户需求和业务逻辑的其实是这五大节点各自产生的过程。即订单是怎么生成的，发票从开票，到签收，到记账的全过程。 形象一点的话，这些业务的长成及充实过程和核心管控逻辑线可以看成一张鱼骨图。主干骨是为了支撑整个控制过程的完整性，支脉则是为了长肉，即有价值。

数字化：由流程驱动向数字驱动的变革

联合汽车电子现在在做两个项目，目的是提高效率。最初的着眼点是在原来ERP覆盖的环节上做颗粒度细化。后来具体做的过程当中就发现各种矛盾。效率和管控的矛盾、需求(业务想要什么)和实际业务场景(业务是什么样)的矛盾。从不同的角度看，似乎都是对的，又似乎都不对。

赵超的问题就从这里开始了，到底什么是数字化?最终的思考总结一点：业务数字化跟数字化业务是一样的思路，即找到客户，设计服务，让客户在线使用服务。也就是说，服务(产品)在线化，客户在线化，客户使用服务在线化，由此产生的数据，才是具备驱动服务不断改进的有用的活数据。从业务的角度，要根据业务系统最终提交的服务，来考虑服务交付流程设计的合理性，以此来达成客户满意。比如采购系统不是根据采购部提出的需求就可以了，而是要看上了系统以后, 是否提升了采购部的服务水平，是否提升购买商品的人的满意度。更进一步, 这个系统首先是给买东西的人用的。这也是数字化和信息化在切入点和实施目标上最明显的区别。当然，购买商品的人可以知道通过线上下单购物是否满意，但他并不知道怎样设计基于系统的服务。而设计服务的人必须以客户为核心。这是真正意义上的以客户为本。

赵超理解的第二个抓手，就是要看业务场景，根据业务场景来做需求分析，而不是根据提供服务的人想要什么样的系统来做需求分析。这样才能判断出来，这个流程的走向和步骤是不是能提供一个好服务。举个简单例子, 设计一个员工线上申请快递的系统时，不是问管理快递的行政部门拿需求，大不了自己去发一个快递走一遍， 看看哪些环节可以由程序取代人工。这就是业务场景。也就是说，所有的业务都应该是有价值的，数字化必须以服务对象为出发点来定义什么被数字化，然后通过数据促成服务价值的不断提升。

提到业务场景，赵超还举了一个例子。比如老板去拜访客户，他临时需要了解一下给这个客户的发货量等情况。常规报表是一个月做一次，而且一般是针对所有客户看全貌，这个时候业务人员就会手忙脚乱地找数据，筛选出老板要拜访的这个客户的相关信息。反之，如果以老板为客户，考虑他随时随地想要看到的数据和报表是哪些，以及他看这些报表的场景，比如有可能是出差途中通过手机。这样一来，在报表的内容和格式上都会有所设计，更适合手机端浏览。这样一来，老板看到一个他想看的信息，就会产生其他的需求，在这个过程中，报表就变成了活的报表，不同于以前的固化报表。而数据分析也就成了一种面向客户的数据服务。对于企业里其他的业务部门，也是同样的方法论。审视自己提供了哪些服务, 客户是谁，如何让自己的服务线上化。这样客户使用了服务的各种数据会被记录下来, 根据这些数据反过来驱动业务的改进, 或优化流程, 或加强管控, 这就是由流程驱动转化为数据驱动。如果借用精益管理理论，一个是推动，一个是拉动。

对于数据驱动的落地，赵超总结为两点：一要考虑数据的来源是客户;第二要尽量用在线的，实时的方式获取。类似于我们在淘宝上查找商品, 后台记录了我们的喜好, 然后做出精准的推荐。所以说淘宝、谷歌、亚马逊这样的平台, 是真正利用数据创造商业价值。

制造业数字化落地必须有所取舍

数字驱动在制造企业的实践，赵超认为还是处于起步的阶段。

目前制造业总体还处于信息化建设阶段的思路，还有一些企业处于补课阶段。即使是受到 概念影响，以及领导要求在创新方面必须有所动作的压力， 启动了一些试点项目，或者也有效果体现，但试点用例尚不足以勾画出清晰的愿景图。而互联网公司启动的业务往往是基于明确的愿景，反倒不一定有确定的路线图。可以说是胸怀愿景，快速行动，不断调整偏差, 也就是试错。这点上信息化和数字化的思路可也是大相径庭。

再有就是企业信息技术能力的欠缺。无论如何我们都要意识到这是一个非常大的能力欠缺。制造业IT从业人员占比通常百分之零点几。好的也就是百分之一。 当超出这一比例的时候，非但不会构成较强的业务能力，反而成为冗余。这就好比类ERP系统的实施，非但没提升企业的信息技术能力, 反倒是从IT部门长出了一个“大头”---就是我们熟悉的BA(业务分析)专家。这个大头，恰恰承载的是信息化建设思路、认为自己是流程专家的一群人。在信息化阶段，这些人确实是企业IT核心能力所在，因为IT技术能力完全可以外包给市场上成熟的软件公司或实施商。

但数字化阶段需要的IT能力是没有市场上成熟的商业软件来提供的。也就是没有参考答案。 在方向正确的情况下，要需利用互联网主流技术进行底层开发。当然，如果自己人不具备能力，企业也可以考虑与外部开发公司合作。这时候会发现大的软件公司会选择他们认为有前景的项目进行合作，也就是在产品数字化方面的创新。而企业内部非核心业务数字化项目则很难吸引到有实力的软件商。目前在联电，多半是和一些之前做ERP系统外围应用的软件开发商进行合作。这些软件公司也亟待找到一条通向未来之路。

另一选择，就是放弃由自身去做该业务的数字化，而是选择市场上的SAAS服务。这方面企业IT和SAAS供应商也有待达成定位共识。SAAS叫“软件即服务”，但赵超认为“服务即软件”也许是更为确切地表述。当提供一个财务SAAS软件的时候，它的终极含义应该是以软件取代了企业内部做这部分业务的人。企业从自建软件，到SAAS应用私有化部署，到使用公有云服务，其过程就是用软件替代人的工作，向其他部门输出服务。反过来也说明，如果不是公有云服务，该业务在当前阶段并没有实现完全的数字化，还需要借助企业人力或特殊设置(任何特殊设置都是额外的人力成本)。究其原因， 可能是业务本身不具备全面数字化的现实基础，也可能是技术能力还无法实现业务的全面数字化。

现在很多SAAS软件供应商同样需要明确一点， 如果是SAAS软件，自己就不是一个软件提供商，而是一个服务提供商。 很多公司原本立志要做公有云部署。在SAAS落实过程中，面对企业用户的个性化需求不得已调整为私有化部署的时候，背后真实的含义是某些业务本身尚不具备市场化公共服务的可能性，SAAS过于触及企业深处个性化部分了。这时对SAAS的定位或许也要调整。就好比淘宝实现的数字化也仅仅是零售的数字化。只有产品和客户接触这薄薄的一层，完全不涉及企业内部的流程。但这薄薄的一层产生的数据对于企业改善产品服务的推动力却是巨大的。

另外，对于一些非常明确的可市场化的服务，比如订票、订酒店等业务，企业还是要积极拥抱。在总体拥有成本不明显高出企业自有的情况下，都应该选择基于SAAS的公共服务，而不是再花力气把这样的业务数字化。

对于制造业来讲，产品特点决定其数字化很大程度上依赖物联网技术的发展。现在普遍应用的二维码技术，距离要获取的全部产品数据还有比较大的出入。核心业务(产品)的数字化将是最大的挑战。而且互联网公司依赖其强大的数字化技术能力，势必有选择的进行插足。汽车行业目前面临的新势力造车的挑战正源于此。

选择做产品数字化(数字化业务)，还是做业务数字化，是企业的战略性选择。当然，也可以在信息化阶段对IT能力定位的框架下，利用信息技术，部分的实现业务场景的数字化，但前提条件是审时度势， 清楚自己的投入有怎样的回报。这就势必要明确数字化和信息化的不同含义，排除空泛概念的干扰，然后根据可能的业务效果进行判断取舍。

上述种种变化对企业IT是巨大挑战。厘清概念，预判趋势，是IT部门当仁不让的职责。再没理由说“领导不重视”，“领导还没搞清楚怎么转型”。最要问的是IT自己想明白了吗?赵超认为，如果我们IT部门想明白了，即便没办法说服领导，我们完全可以从IT部门开始数字化。把IT服务数字化，为业务部门提供线上服务，并通过数据来驱动IT服务的优化。

“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”，无论是当年的ERP市场，还是其后云计算等创新技术，到当下推进的数字化、智能化。每每理念一出，从市场到应用都会有不少应和声，并且迅速地贴上相应的标签。鉴于此，还是需要更多的问题阿姨、问题大叔、问题哥哥姐姐，只有这样，企业才能真正地成为创新的主角。