华仁药业转型的背景

传统药企面临外部环境变化，市场倒逼，不得不转型。产品同质化严重，入行门槛低。华仁药业以前主打的大输液产品，处于红海。加之政策因素、市场需求变、监管越来越严、成本越来越高，此外，现在国际环境的影响也很大。

企业内部也有一些因素导致使销量增长放缓，以前粗放式增长、成本可以忽略不计、费用忽略不计，导致现在效率显得底下、费用高、成本高。核心信息化系统实施不到位，有些环节反而是帮倒忙。企业的骨干系统有SAP 、WMS、MES等系统，信息系统即重复建设又存在信息孤岛。历史上制药的利润较好，成本、费用、效率问题被掩盖，在现在的环境下就无所遁形了。

信息化面临的问题，业务结算周期近一个月，直接影响到了市场销量;还有基本报表出不来，很多手工帐，各部门各执一词，信息孤岛严重。总体来看，企业的状况支撑现有业务已经困难，此外也制约了企业下一步的发展。现在华仁药业也进行了转型，旨在做好现有产品，服务好现有客户，对内降费增效，降低产品成本、提升对市场的响应速度;依托现有产品、政策引导向下游、终端发展。

例如肾病，在早期很难察觉，我们依然天天喝啤酒，一旦出现了问题，就是中期到了晚期。通过自有产品，我们自建医院，引导肾慢病的消费，预计未来三年，小型的肾病专科医院全国会达到一定规模。同时我们也加大了新产品的研发，这是我们转型方向。拓展纵深领域，向终端发展。

IT部门在企业转型中做了哪些事情？

作为集团信息中心，在转型中，这几年配合企业战略做了哪些事情呢?应该说在公司核心领导层对it的高度重视下，从2016年开始，信息部为响应公司降费号召，各类IT费用降低合计122万以上，通过新技术、新合作持续降低IT费用。

做相应应用效果的提升。在软硬件应用效果提升方面，以前各类管理表单有八百多表单，我们换了一个系统，最后压缩成三个表单，进行了表单统一和流程梳理，有一千多个分支流程。Hr系统、一卡通系统也进行了统一，并打通了相应的接口。我们可以直接看到每个流程的绩效，直接看到IT资产等。

更大一个问题是在业务管理上，这是个大工程，先解决两端的。比如从营销这段，有EC的电子销售平台。企业往往很难找到一个套装软件能满足自己的需求，我们曾想过把ERP销售模块梳理一下，再加上CRM，但拿过来还要进行大量的开发、需要大量的实施，费用也很大，后来就买了一个开发平台，自己来做。

原来一个月结算不清楚的，现在做了实时结算，不管是流量数据，发货数据等，模拟数据可以直接出来了。此外，结合采购部分我们做了电子采购平台，有供应商的电子采购，包括公开招投标、供应商的管理，供应商的评核都放在这里。

顺便谈一下开发，工业化软件开发，我们的团队不大，只有30人不到，代码人员只有十几个人，为什么一两年能搞这些系统出来，是工业化开发。要切合企业战略和业务需求。在软件的开发过程中，我们有各级SA，叫系统分析，有总架构师，有部分架构师，还有模块架构师，这部分增加一些人员，然后再做SD。真正对程序员来讲，针对SD做FD，效率很高，一个人一个星期就可以干两三个出来，真正做代码只花了三个月时间，还包括了检测和调整。这是工业化的开发。

我们国内软件公司，通常认为一个项目开发就是一拥而上，其实不是，做一套软件和建一栋房子是一样的概念，都是工程的概念。前期是设计院怎么设计，然后有工业设计，就是施工设计，最后由施工队进场，按照我的施工图纸施工。国内软件开发公司，缺少相应的系统分析和架构，直接一拥而上，设计不是很明确，也不是很细致，就是施工直接进去开工。

现在企业在市场中竞争不是单个企业的竞争，是工业链和工业链的竞争，对市场需求的处理，和供应商的处理，再结合SAP，目的是做最优供应链。也就是说，只有企业的供应链通畅了，企业的综合竞争力才是OK的。

曾经有段时间小米手机有订单，交不了货，这就是典型的供应链问题，市场再好，供应链出问题，这种现象会经常发生。供应链以汽车行业为例，一台车下线平均三分钟，一般都是混线式生产，这时候，供应商交货有多严。整个供应链的竞争，现在的企业一定要有这方面的意识，真正的是核心竞争力。

对信息部门在企业转型中发挥价值的理解

整个信息部门在企业转型中的作为，我认为分三个层次，第一个，我们说以前的信息部门是被动解决企业内部IT问题，软件，调个参数，教你怎么操作一下;硬件就是修电脑，重装系统，拉个网线，传统是电工的活，不是IT部。现在IT部能够主动响应企业内部的IT需求。特别是南方很多企业，它的IT部门会引领企业发展。这个也不是空话，我们去年跟江苏一个很大制药企业，他门的CIO到我们公司深刻交流过，他们每年在IT上投入相当大，基于公司的业务，基于销售平台、相关的APP，目前他们IT公司的价值是非常高的。业务的发展需要工具，IT工具具备好以后，反过来会影响业务发展和策略的。