中信博IT总监王刚：中信博数字化进程及面临挑战

企业 的基石在于对业务的深刻洞察。江苏中信博新能源科技股份有限公司IT总监王刚在ENI经济和信息化网的一次活动分享中谈到，“过去很多传统的IT人员可能更注重技术，而对业务的理解相对薄弱。但如果缺乏对业务的理解和洞察，企业很难成功地将IT的 项目落地实施。”

自2009年创立至今，中信博是全球领先的光伏跟踪支架系统解决方案提供商，业务遍及40多个国家，并拥有四大全球生产基地。然而，随着业务的迅猛扩张，中信博也面临着多重挑战。光伏项目的复杂性和长期性导致原材料准备、产品配套交付及供应链管理等方面困难重重。同时，全球化步伐的加快也带来了属地化生产、财务合规性和集团合并报表效率等日益突出的问题。

为应对这些挑战，中信博近年来积极推动业务与财务的深度融合，并全面推进 。王刚深入分享了企业在业务与财务融合及 方面的实践与探索。

中信博数字化进程及面临挑战

截至2022年底，中信博建立了以ERP为核心的企业应用整体架构，涵盖采购仓储、生产计划、销售、财务和管理会计等传统模块。并针对行业特性，中信博还引入了项目管理系统，并与PLM、MES、OA、U8系统以及服务于供应商和客户交付的条码系统实现打通和集成。

王刚坦言，尽管基础设施已搭建完毕，但在业务执行过程中仍面临财务管控不足、项目成本管理困难等问题。在产销一体化方面，中信博面临的挑战主要源于行业特性和项目规模。不同地理环境、气候条件和客户要求导致产品交付的复杂性增加。项目周期跨度大、客户要求多变则给原材料准备和精准性带来挑战。此外，属地化生产要求也平衡国内外供应链的一大考验。

在业财一体化方面，中信博意识到财务对业务的管控往往滞后且不足。项目总成本管理在报价到执行的长周期中充满挑战，成本控制不当可能导致项目亏本。全球化带来的合规性和集团合并报表效率问题也亟待解决。因此，中信博希望通过IT手段辅助业务做好成本把控，并优化应收应付管理等流程。

中信博IT总监王刚： 全流程IT赋能平台支持业务战略

“从IT整体战略上来说，我们希望通过构建一个持续支持业务战略的全流程IT赋能平台来支撑业务发展。因此，我们也从信息化、数字化、智能化等多个层面，不断完善和强化自身的IT系统，致力于为业务提供全面服务、进行有力赋能，并实施有效的业务管控。”王刚如是说。这三个维度共同构成了企业系统平台建设的稳固基石。

为实现这一目标，中信博在IT内部团队发展、技术能力储备、业务流程深入理解以及IT创新能力提升等方面提出了更高要求。这些被视为中信博的能力基础，并在此基础上持续构建和提升IT的综合实力，从而为业务赋予更强大的动能。

在过去的几年里，中信博一直致力于此方向的发展。从2022年到2023年，重点夯实基础;从2023年到2024年，注重已落地业务系统的应用深化和宽度拓展。今年，将聚焦于数字化和智能化的提升，包括构建高效协同的产销一体化平台以及实现BI能力的全场景覆盖。在此基础上，还从底层的基础架构层出发，构建了包含公有云、私有云以及信息安全支撑的基础平台，并集成了各类系统以满足业务需求。

在业务层面，以SAPERP系统为核心，辅以SRM供应商关系管理系统、CRM客户关系管理系统等辅助性系统，共同构成了基础数据源，为决策层提供有力支撑，推动BI平台建设和全业务流的IT系统发展。

业务与财务融合的数字化实践

在推进业务与财务融合的过程中，中信博面临了诸多挑战：数据孤岛现象严重，离线数据难以整合，数据规范性及质量问题突出;同时，在决策层面，分析维度纷繁复杂、分析滞后、管控能力薄弱、分析实效性低下，以及缺乏直观的可视化辅助决策工具。

为了系统性地解决这些问题,中信博深入剖析问题根源，并着手构建一个全面、体系化的解决方案，旨在实现业务与财务的真正融合。王刚介绍到“我们制定了一个目标体系，明确了具体目标及其所涵盖的领域和场景，为数字化体系的构建奠定了坚实的基础和清晰的蓝图”。

在销售运营方面，中信博致力于打造一个一体化的平台，将财务成果与业务流程紧密结合。通过精准规划和管理关键管控点，构建高效的系统和流程，确保业务需求得到定制化满足，并实现各系统间的顺畅衔接。

在物资备料环节，中信博梳理了整个过程的关键节点，并借助系统和平台实现精准管控和实时反馈。王刚谈到，中信博的目标是优化库存水平、提升客户满意度和确保交付的及时性。借助IT系统的强大支持，能够更加高效地管理备料流程，确保库存的合理性并满足及时交付的需求。

针对项目总成本的动态管理，由于交付模式以项目为基础，从报价到合同执行再到核算，成本管控的难度较大。因此，中信博致力于实现事前、事中、事后的全方位动态管理，并通过IT系统的精心规划和业务流程的有机串联来达成这一目标。

库存管理也是中信博关注的焦点之一。王刚讲到，中信博面临的挑战是如何将库存维持在合理水平并提高周转率。为此，中信博设定了明确的目标、制定了相关指标并分析了相关维度，以便更好地管理库存并及时发现潜在问题。通过业务与财务的紧密配合以及定期的复盘分析，能够持续提升库存管理水平。

在合并报表方面，针对集团内不同的ERP系统和海外子公司，如何在财务月结时快速高效地完成并表任务是一个重要课题。中信博从合规角度和管理报表需求出发，通过数据集成、调整对账抵消以及SAP系统的优化改造等步骤来应对这一挑战。

中信博IT总监王刚：企业 个人体会

“ 是一条没有固定标准的道路，我们每个人都需要在实践中不断学习和珍惜经验。”王刚总结了他在 方面的经验。他谈到，企业要避免在落后的流程上实施数字化。无论是在企业内部还是其他企业，我们都可以看到一些落后的管理流程和管理手段。如果发现这些问题，应该与业务团队一起探讨，了解当前的主流做法，并探讨如何改进。基于这样的共识，再构建系统将是一个对双方都有益的过程。

必须得到高层领导的支持和参与。没有企业高层的参与和指引， 往往会失去方向。这是因为如果没有高层的支持，业务和IT系统可能会面临推广的困难。即使系统上线了，如果没有得到很好的执行和落地，那么对IT来说，这样的系统是没有意义的。因此， 必须是一个从上到下、全员参与的过程。

数字化系统的成功落地离不开业务的参与。很多时候，业务团队可能会认为系统是IT部门的事情，他们只需要使用而不需要参与讨论、协同和测试。然而，这样的项目往往会失败。因此，业务的积极参与是 成功的关键。

需要从全局进行规划，从小处着手实施。过去几年，关于 的讨论和规划层出不穷，每家企业都有自己的观点和角度。而王刚认为，适合企业自身的才是最好的。企业应该根据自己的业务特性、行业特性和内部管理流程来制定全局规划，并从一个小点开始试点、摸索和迭代。通过这样的过程，企业最终能够找到正确的大方向。

数据治理是 的核心要素。数据是未来重要的生产要素，数据在企业资产中的地位将越来越重要。企业需要思考如何处理、设计、存储和处理这些数据，这是企业在实施所有IT项目时都需要考虑的问题。

IT部门不应该盲目追求新概念、新名词和新技术。在IT行业，新概念和技术层出不穷，如ChatGPT、AI、物联网和区块链等。然而，这些东西是否能真正应用到企业的业务当中并产生价值，这是值得深思的问题。王刚谈到，企业不应该一味追求新技术而忽视了业务的基本需求，如果新技术如AI和ChatGPT能提升业务效率，那么可以尝试应用它们。但在此之前，需要确保已经充分利用了现有的系统和工具，如ERP、CRM和SRM等。

“如果无法推动业务转型，那么我们应该专注于做好数字化的技术工作。”王刚解释到， 实际上包含两个方面：数字化和转型。转型意味着提升效率和改变商业模式。然而，在大多数传统的制造型企业中，可能还无法实现真正的 。因此，他建议企业先从基础开始夯实数字化的技术基础。