物产金轮韦骞：企业数字化规划与发展历程息息相关

物产中大金轮蓝海股份有限公司历经三十余载的坚实成长，逐步蜕变为一家业务横跨纺织梳理器材、不锈钢装饰、特种材料以及高端制造四大领域的综合性制造企业，并在全国多个地方建立了稳固的生产基地。面对深刻且持续的产业变革，该公司又如何在 的浪潮中寻得突破与创新?在ENI经济和信息化网举办的一场专题活动中，物产中大金轮蓝海股份有限公司的IT负责人韦骞讲述了他们在 征途中所积累的丰富经验与实践硕果。

企业数字化规划与发展历程息息相关

“我们的数字化规划与企业的发展历程是息息相关的。”韦骞表示，在企业的 历程中，2014年上市后的数字化团队建设是一个重要的里程碑。在随后的几年里，企业致力于基础的集团内部信息化建设，为后续的 打下了坚实的基础。2019年至2021年，企业在前期机房建设、财务共享中心、CRM、MES等项目的经验积累上，重新实施了ERP系统，将之前孤立的数字化建设进行了全面的数据串联，实现了系统间的联动和数据贯通。

企业的数字化规划紧密围绕企业的战略决策、运营管理、管理协同、资源保障以及底层的业务运行单位进行。韦骞介绍到，在企业上市后的管理方式变革中，总部管理偏向于职能服务，各业务单元板块则相对独立自主经营。这种管理方式在信息化建设上也有所体现，如财务、OA、HR等由集团统一建设规划，而生产端的MES、PDM、CRM等则根据各业务单元公司的数字化需求进行辅助建设。

韦骞进一步指出，基于这些业务变革，企业构建了全面而系统的数字化蓝图。通过统一信息流入口，管理层得以依托决策支持平台和运营管理平台做出更明智的决策。在职能层面，企业加强了各管理领域的协同作战能力，并建立了相应的支撑体系。针对离散制造行业的特点，企业重点关注研发、生产、供应、销售及物流等核心业务环节，并由信息技术部门牵头打造了数字化治理体系、数据支撑体系和技术支撑体系。

物产金轮韦骞：物产金轮的 之路

基于企业数字化规划及建设需求，2018至2019年物产金轮完成了基础网络架构的初步建设。这一变革标志着物产金轮从传统网络基础架构向模块化、便捷化管理模式的迈进。韦骞详细阐述了整个网络架构的规划：以江苏南通为核心，网络布局辐射至其周边四块分散区域，在这些地区，物产金轮采用VLAN防火墙方式提供服务。网络内部则根据功能划分为互联网区域、内部存储服务及SAP服务器等多个部分。在业务层面，物产金轮实施了统一的规划建设，对网络视频、办公会议、工业设备及办公区域等进行了清晰界定。

完成基础网络建设后，2019至2021年期间，物产金轮着手针对纺织梳理器材成员公司进行 建设工作。鉴于物产金轮离散制造的特点——多品种小批量生产以及内部复杂的多角贸易，纵向贯通与横向协同成为关键。韦骞强调，在选型过程中，充分考虑了这些需求，通过MRP和需求推动采购、生产与销售等各个环节的紧密配合，实现了内部业务的高效协同。对于关联公司，采用STO方式简化业务流程和操作量，提升整体运营效率。

ERP系统的建设进一步加深了各个系统间的联系，将所有外围系统紧密连接在一起，实现了主数据和业务数据的上下贯通。在生产模式上企业坚持传统的全覆盖策略，面临产品工序繁多、生产周期长、单台设备多、管理复杂等挑战，特别是半成品和定制产品的管理，由于工序多且涉及外购资产装配，流程更加复杂。韦骞解释道，为解决这些问题，物产金轮数字化支撑部门与企业共同成长，以适应不断变化的生产需求。

为应对多样化的生产模式，企业对MES系统提出了更高的要求。作为ERP的补充，MES的元数据全部来源于ERP，并根据业务划分在每个工序间生成半成品生产订单。它涵盖了报工、投料、半成品及成品的入库、出库、消耗和转储等全面管理功能。此外，物产金轮还部分启用了批次管理功能，将销售信息与产品进行绑定，实现了更精细化的管理。

在 过程中，企业对生产设备进行了全面的数字化升级。核心工作在于实现设备关键数据的高效采集，包括基础信息、关键设备运行参数、电流、空气压力以及其他温度指标等。通过数字化平台，这些重要数据得以实时展示和分析利用。此外，还设计了现场执行看板系统，实时反馈生产现场的执行情况，为生产管理提供了有力支持。

在ERP基础上，物产金轮引入了RPA(机器人流程自动化)技术进行开发和建设。其中一项典型应用是供应商发票的检验预测和过账自动化。通过SAP的增强开发，实现了电子发票文档的上传、信息识别、与采购订单的匹配以及价格确认等流程的自动化处理。一旦信息确认无误，财务即可通过RPA进行自动过账操作，整个业务流程实现了高效、准确和自动化。

物产金轮韦骞：数字化治理的深入实践与持续优化

在数字化治理方面，“我们的核心工作聚焦于服务运维与数字化需求的无缝整合”。韦骞强调，“为确保所有系统问题和业务需求能够得到及时有效的响应，我们期望与业务部门建立更为紧密的协作关系”。为此，物产金轮IT部们内部实施了明确的职责划分和工作进度跟踪机制，同时高度重视业务部门对服务质量的评价。为持续提升服务水平，每季度都会开展满意度问卷调查，旨在全面了解一线人员对业务系统的真实反馈，从而精准指导IT接下来的工作改进和提升方向。

针对IT工作联系单的处理，韦骞深知与业务部门的协同难度。因此，希望通过持续的理念沟通和流程简化来降低操作门槛，韦骞团队设计了简洁直观的表单和两级审批流程(直接主管+间接主管)，以确保业务人员能够轻松顺畅地体验联系单功能。在处理过程中，严格对问题进行分类记录，并明确实际处理人和处理结果等信息。同时，还向业务部门提供预计完成时间的反馈，并在处理结束后邀请他们对整个流程和处理结果进行评价，以实现闭环管理和持续改进。

日常点检工作是确保机房、业务系统、服务器和网络设备稳定运行的基石。通过在OA系统中巧妙设置定时任务功能，实现了点检任务单的自动生成和分配。一旦发现问题，系统会迅速生成点检问题处理单据，详细记录问题描述、解决方案和处理结果等信息，确保问题得到及时有效的解决。

在资产管理环节，企业致力于提升资产利用效率并降低成本支出。为此，制定了统一的IT配置标准目录，以规范设备规格和型号选择。当资产申请人提交各类需求(如外购、调拨、借用等)时，驻厂人员将依据标准目录对申请进行合理性和可行性评估。整个流程中，我们紧密串联IT、采购、财务和使用人员，确保一次性完成所有关联操作，并在每个环节加强IT管控力度，实现资产管理的全面优化。

韦骞最后以“清空你的杯子，方能再行注满，空无以求全”的深刻体会作结，强调了空杯心态在 中的不可或缺性。他指出，只有保持持续学习的状态，勇于将自己置于新的起点，才能不断汲取新知识、新技能，实现更大收获与发展。