企业数字化转型建设为什么推行起来困难重重、失败率高，很多情况下都是信息部门在唱独角戏，一头热。

谈及数字化转型建设很多企业领导想当然的认为那是技术活，那就是信息部门的事儿，同时又认为搞数字化建设就是买个软件而已，也与业务无关，信息部门看着办就行了，而信息部门职责所在同时为了刷部门存在感自然热情高涨全心投入数字化转型建设中，然过程中的各种困难是难以预料的，有时候技术的热情总被冰冷的业务表现所浇灭。

企业数字化转型需要的是技术与业务融合，在大部分情况下技术在积极融入业务，企业也在要求信息部门要懂业务，否则在数字化工作推进过程中难以与业务部门同频共振，也就是说没有共同语言，业务部门自然也不愿意与不懂业务场景的人去沟通、去谈所谓的需求，所以这就要求信息部门在工作中必须是多面手，既要懂技术，还要懂项目管理、懂财务、懂供应链、懂HR，甚至可能还要比业务部门懂的更多，只有这样业务部门方可接受信息部门的建设方案，所以部分企业数字化转型建设是一个本末倒置的过程，信息部门甚至比业务部门更懂管理场景，正如某位大咖所言：如果业务人员不懂数字化管理场景，本质上来说他也是不懂业务的。

那么问题来了，为什么有时候业务部门不愿意信息部门过多的参与其业务场景?将数字化拒之门外?

某企业管理者一语道破：有些业务部门就那么点权利在运作，信息部门参与的太多意味着这些工作场景、权利被公开，没有了所谓的神秘感可言!这种感觉就如网上的一个段子，说是大量技术人员历经几十年研发成功将手机屏幕的清晰度做成了从各个角度看都是非常nice的，但一张手机防窥膜成功将屏幕的清晰度又打回原型，不难看出人们渴望技术带来改变，但同时又不希望自己变的太透明，在数字化技术的便捷与透明面前大部分的企业管理者选择了隐藏，业务部门更是想要自己的工作场景一直保持神秘，要自己是企业不可替代的资源，比如某些企业推行CRM客户管理系统时，营销人员是非常抵触的，因为客户资料就是营销人员手中重要的资源，宁愿客户资料保存在自己手机里也不愿上传至系统，希望自己的拓客成本一直是糊涂账，也不愿意让其透明，影响自身的绩效，所以当数字化系统将一切工作场景用数据变得透明时，企业的某些核心业务部门会以各种理由消极应付，甚至公然以各种借口反对，核心部门意味着话语权，而位低言轻的信息部门自然会被拒之门外。即使核心业务部门出于提升工作效率方面引进数字化系统，大部分情况下也是自己引进、自己建设、自己维护，会以数据安全为由将信息部门拒之门外，而大部分企业的信息部门也会因“避嫌”而退避三舍。

很多企业信息部门总是因企业领导不重视、不支持数字化而苦恼，其实撇开技术因素老杨认为企业做数字化更多是人情世故，体现的也是人性。信息部门大都是“理工男”，大部分单纯的可爱，常常过份热心，又比较理想化，认为凭自己的技术能力或者大厂系统的加持就可以解决企业的管理问题，忽视了技术的难度、管理的难度、运营的难度，更加忽视了企业内部的管理矛盾，表面上是引进系统提升效率，降本增效，实则是打破了内部的平衡，相关部门习惯了在部门墙内的安逸，各自为政，而系统却要实现打通，而负责打通的却又是一心想要利用技术实现管理转型的信息部门，试问在传统管理模式下谁会愿意接受改变?所以有时候信息部门的一腔热血总是被无情的冷落也是有原因的，因此信息部门在企业数字化转型建设过程中看清矛盾、看清本质、读懂人性、改变推进策略非常重要。

通常情况下信息部门是想通过数字化转型建设体现自身的价值，获取企业更多的资源支持，但企业的资源是有限的，是要看到可见价值的，需要信息部门一个完善的方案去说服相关领导，但对于大部分传统企业的信息部门而言明显是缺乏这种方案组织、编写能力的，往往被第三方软件公司所左右，不仅缺最基本的方案设计能力，企业信息部门还缺乏数字化投入与产出的评估能力，而这又恰恰是挡在数字化项目立项阶段的拦路虎，对于信息部门而言想实现目标的数字化建设产值很难，因为过程中充满了太多的变数，不是单单一个数字化系统就可以解决的，如果要达成数字化真正的价值产出，企业需要投入：业务运营专家、成本管理专家、财务管理专家、业务管理专家等等;还要投入系统方案设计的业务架构专家、产品经理专家、系统交互设计专家等等，这样才能真正做出符合高层、基层、中层的数字化方案;还需不断投入大量的建设资金，且这个过程还是长期的，需要持续投入1-3年左右，因为过程中会发生持续往返的多轮次迭代、优化演进，有时候在某个节点坚持不住，可能就会功亏一篑，所以有时候信息部门缺乏了对数字化转型复杂度的深度认知，为了数字化而数字化，这就是信息部门一头热现象。

所以从以上我们不难看出，企业数字化转型建设不论从战略角度还是从技术工具角度需要的是以价值为中心融合各种资源全面展开，信息部门推进数字化同样需要的还是正确的认知与策略，如果一味以技术推动，想当然的认为技术可以产生价值，那么只能是孤军奋战一头热，被业务冷落郁郁寡欢。