“一鼓作气，再而衰，三而竭”这句话选自《春秋左传·曹刿论战》，意指在开始行动时鼓起干劲，一次性完成某项任务或挑战，强调在起初就要集结力量，迅速行动，以免动力和士气逐渐消退，其实企业做数字化也是如此!

大部分传统企业做数字化转型建设的两个最常态：

第一是意气风发;

第二是缺乏勇气;

意气风发下如果缺乏正确的路线图及策略，就会进入再而衰，三而竭的状态。很多情况下部分企业做数字化全凭一时冲动，前期看似“一鼓作气”，目标远大，什么中台、什么管理驾驶舱什么流行就统统搞起来，专家也聘起来，结果软件买了，到实施期业务就以工作忙为由不配合了，然后勉强上线后系统用的好不好没人管了，数字化项目彻底偃旗息鼓了。

说个案例吧，某企业以通过某项认证为由进行数字化建设，于是开始风风火火的建设，目标是半年之内拿下认证，软件买了，团队成立了，实施进场了，这个时候高层对是不是做该认证产生分歧，迟迟无法决策，于是数字化团队开始了漫长的等待，期间不断传出要做或者要取消的消息，搞的团队人心惶惶去之七八，等真正决策下来时时间已过去半年，数字化团队也没有了系统建设的热情。

在部分传统企业做数字化项目总是伴随着冗长的决策过程，正如某位企业CIO所言“领导说凡不是刀架脖子上，数字化可以不着急干，往后放放”，这不仅反映出企业相关领导对数字化建设的态度，更体现了数字化在企业经营管理中的地位。当前在企业数字化建设过程中遇到最大的挑战一般不是技术问题，而是来自业务部门的不配合，“系统建设时候大家情绪还挺高涨，业务部门也感觉很迫切，属于没有系统就开展不了业务的那种感觉，但当系统上线以后业务部门又是各种需求变更、说这里不行那里不好用，最后说还是线下纸质老模式香,搞的我们信息部门十分郁闷”某企业CIO如是说。这就是典型数字化建设“再而衰，三而竭”的典型现象，所以这就要求信息部门一方面要对业务部门的需求进行正确的判断，明确需求范围，特别是要控制项目的实施时间，有些企业CIO为了彰显项目价值及个人能力，将数字化项目建设周期按年计算，过程中又缺乏沟通，缺乏项目管理能力，搞到最后业务部门需求变了、领导换了，领导甚至都忘记了还有该项目的存在，更不用说上线应用了。因此信息部门做数字化项目一定不要贪大，要快：即快速切入、快速立项、快速实施、快速上线、快速见效，一鼓作气在短时间内让领导及业务部门感知系统价值，项目过大、周期过长很容易陷入需求多变、业务部门兴趣低迷的陷阱。

为什么企业数字化系统推进会陷入“再而衰，三而竭”的尴尬境地？

这就是企业数字化转型建设过程中系统标准化与业务随意性之间的矛盾，众所周知，系统功能是标准的，其内部的业务管理逻辑也是标准的，但问题就在于企业的日常业务管理场景是随意的，虽然有各种流程制度，但即使不遵守对日常业务开展丝毫无影响，当标准遇到随意矛盾也就随之产生了，这个时候就会产生“是系统适应业务还是业务适应系统”的争议，正如一位CIO所言“企业整个研、产、供、销、服、财、数据没有一个是规范的，业务人员随心所欲的录系统，系统的相关规范也不遵守，被系统限制了，他就说影响业务高效开展，是系统的问题”，其实这也就是技术与管理的矛盾，如果此矛盾处理不好或者不处理，企业数字化将一直处于争议与扯皮中，在“一消极、二争议、三放弃”的状态下，最后企业领导对数字化失去了兴趣，成为“食之无味，弃之可惜”的鸡肋。

与意气风发截然相反的是部分企业缺乏数字化建设的勇气!例如中小企业，技术基础薄弱，甚至连IT人员都没有，因此对于数字化的认知是非常有限的，那么在缺技术、缺组织、缺资金的情况下大部分的中小企业对于数字化这个领域是陌生的，甚至怕难以掌控而新生恐惧，比如有的中小企业领导甚至认为做了数字化企业就没有了秘密可言，而不敢入局，所以在企业缺乏勇气的前提下如何“擂鼓”呐喊效果是有限的。因此中小企业做数字化首先需要的是提升认知，在相关政策鼓励下提升勇气，同时需要在专家陪跑的加持下持续精进，一鼓作气让中小企业领导享受数字化建设所带来的红利，如果服务商只是为了卖软件而帮企业去做所谓的数字化，那基本就是“一学就会，一用就废，一松就退”的局面。

从以上我们不难看出，不管头部企业或中小企业，做数字化转型建设需要的是一口气，那就是坚持，正如某位企业大佬所言“数字化转型就像一口气，一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。而没憋过去的，便只能回到起点。”