第一个是企业信息化建设和规划。第二个是信息系统更好的支撑企业决策。第三个是新经济情况下如何实现。这都是相互支持的，在各种场合下都有专题交流，这时候把交流做一个汇总。大概围绕着这样一个题目，之后会根据大家的情况会再调整一些内容。

第三个部分我用一个案例回顾，我建议大家不要照相，拜托大家了，否则我们将来没有办法合作了。说点真东西你又得把有一些东西拿出来，拿出来人家又不愿意，所以第三部分大家讲究一下，大家可以记，底下交流都可以，但是不要拍照。

第一部分先说一下IT规划，IT规划在信息化建设中我认为四项重要内容之一，整个企业信息化说白了就是四件事，第一规划。第二建设。第三运维支持。第四是推广应用。整个的企业信息化建设其中最核心的东西就是这四个，这四件事里面哪件事是最重要的呢?规划是最重要的，因为凡事欲则利不欲则废，整个信息化建设是按照规划来建设，你规划不行肯定建设就不行，你就肯定达不到标准。所以规划在整个信息化建设中是一个龙头的作用。而规划我们通常认为是指一个一个的架构图，画的一个一个系统结构图，我认为这是不对的。整个信息化的规划是一个过程，这不是一个技术图，它是一个从企业战略，IT现状，可能的技术，管理模式中必须要出结论的那一部分，不同的企业中，同样的信息化规划可能会做的不同，为什么呢?因为我的企业文化不一样，战略不一样，IT现状不一样，管理模式不一样。所以规划一定是一个外部技术的实际和企业实际相结合，所以它是一个推导过程。

那整个企业信息化规划如果往大了说是一个很系统化的，很多的内容，但是我们把中间的核心内容拎出来，我总结了几点，我自己企业规划的时候总结的。整个信息化规划，甭管怎么说的高大上，最后其实都要落到四点，这四点抓住了事情就好办了，抓不住就很飘了。

第一，整个企业IT规划制定要有一个流程，他的推导过程一定要有流程，如果不按照这个流程走规划做出来大概就有问题。

第二，要理解和贯彻企业发展战略。

第三，确定出规划的核心内容。

第四，制定未来规划的一些设计原则。

第五，选择合适的IT管控模式。

第六，要规划应用系统蓝图，这个大家可能知道，画一个结构图，画一个系统功能图，这个很容易，但是这个东西给谁用的。

第七，要规划主要业务系统核心功能。

第八，要规划目标系统。我选完了，我要上ERP，心目中想象的构建要怎么实现。

然后之后要统筹考虑这种分析型系统和业务系统之间的关系，我们过去做的这个事比较少，光考虑业务系统，不大管分析系统，结果IT系统搞完了，中高层领导下阵了没有人管。

最后选择一个规划的实施模式，接下来考虑IT基础架构的建设。再往后在上IT系统之前，要理清楚业务流程和管理模块。

我作为一个单独的问题提出来，要紧扣管理当中的问题。最后就是报出具体的蓝图。这个规划是经过这么一系列的过程推导完了之后产生的。IT规划的一般流程是这张图，这张图我建议大家看一下，很重要。它包含了做IT规划的一些阶段和阶段中的一些主要内容，每个阶段要做什么，这个非常提纲挈领。第一阶段了解企业战略未来的模式，同时制定未来IT的初步蓝图，同时要了解相关领域的IT架构。第二阶段的时候要详细设计未来规划，制定行动计划。第三阶段就是系统建设。基本上大的IT规划按照这个路子走，总的来讲没有什么问题。

然后制定企业发展战略和IT架构蓝图这件事其实要说的很多，这个地方我只是举了一个例子，接下来还会有一个IT规划的讨论，之前我也见到了一些，看到过屏幕里面做的IT规划的一些草稿，其中我们看到基本上都缺少跟企业战略的衔接，我们关注的都是自己怎么上系统，有什么功能，什么时间上，花多少钱，这是结果。你为什么要上，你上了这个系统对企业什么战略有什么样的支撑，这些都要考虑，我认为这是第一条。实际上这是技术的应用。

战略的东西和IT的东西和管理的东西其实差的很远。

我这举一个例子，比如说我们战略，假定说我们企业是个集团企业，我除了总部以外，还有一些分公司。这样的话子公司和总公司之间有什么关联。集团管理的时候，很重要的一条，就是确定管理模式。总部跟各个分支结构是什么关系?有的是战略关系、有的是业务关系，有的财务关系不一样的。

我们在整个战略中，就要确定出对不同子公司和总部之间关系的类型，那你是战略型的，你是业务型的，就牵扯到对他下面的IT结构是不一样。包括在信息系统中，集中建设和分散建设，谁集中建、谁分散建，谁在哪个模式集中建，谁在哪个模块分散建，都会有不同的战略。所以下边进行管控，在不同管控模式下，各个业务不一样。举一个例子，IT和战略结合的时候，他首先是要考虑企业的发展战略。

接下来IT规划的核心内容是什么呢?大概做一个简单的示意。IT规划的核心内容，包括风格、组织和管控模式、组织IT管控模式，未来的IT应用，IT基础架构，这四个模式，这大概是规划比较重要的内容。

接下来IT规划的核心原则，核心原则包括IT服务、IT应用架构和IT基础架构。对这三个方面，我们在做规划之前，都要定出一些核心的原则。比如说IT管理，定的核心原则通常会是：第一，信息技术要从战略出发，以业务发展规划相一致;第二，集中管理核心信息技术的职能，以共享信息技术的支持和服务，这其实就隐含了IT支持的IT架构这种东西;第三，增强IT团队的系统分析、项目管理和质量控制等方面的能力;第四，统一的IT管理标准，这都是结论，要得出这些结论，实际上事先要通过反复的讨论。为什么要增强IT团队的系统分析、项目管理和质量控制方面的稳定，是有原因的。比如说现在企业大了，包括产品的云计算等等，IT外包这样事情越来越多的时候，很多要找外部的专业化团队做的时候，企业的IT团队要有什么核心能力，才能适应新的发展。那么这个思考后的结果，就是他们最后得出的结果，这是一个具体的案例。实际上在他们那实现有混合模式的IT团队，核心的会有一些自己的支持，同样要依托大量的外包，所以得出这样一个管理原则。

然后下面是应用系统架构，包括技术系统架构，都要确定一些原则。这些原则将在未来选型系统规范的时候，发挥作用。然后接下来要选择合适的IT管控模式。那IT管控模式，当企业不是一个独立法人，是一个有组织层级关系的时候，就一定会有IT管控。类型上来讲分三步，叫集权式、混合式和分权式，每一种都适合不同的公司管理模式。所以IT部门在制定自己的IT管控原则的时候，一定要看总部的总体管理原则。如果总体管理原则就是个分权式，你一定建立不起来集权式的IT管理模式，你不可能脱离总公司管理模式，就是这样。这是一个结果，我们经过一系列的规划，产生了一个应用系统蓝图。

这个蓝图里通常都包括一些什么东西呢?这个不一定大家都这样，只是大概会这样。里面有各种各样的基础应用技术，各种各样专业技术，各种各样的支持。然后企业的门户，应用集群等等，这是一个比较典型的IT系统，这是应用系统蓝图。大概画成这样，就比较靠谱了。缺点什么东西，可以对照这上面。当规划出整个系统以后，比如说我们CRM系统，进一步要把重要系统核心的功能要知道，这个系统中用到我们企业，我们要用到他的哪些功能。这个实际上我们看似一张图，但是得到这张图也是很难的。我们要去研究我们企业内部业务过程，要去研究市面上的软件，然后各种IT系统关系，看市面上软件，哪些东西对我们来说是有用的，然后才能得到这个东西。

选到了核心功能以后，我们还要接着看市面上有的软件。市面上有的软件不止一种，而是很多种。这些软件哪一款适合我们?我们会有一个角度去评估他，然后得到我们所感兴趣的一个侯选软件的集合。接下来讨论问题，在规划过程中，讨论业务处理系统和分析系统，两种系统匹配度。通常我们过去做系统的时候，都想先有业务系统，后有分析系统，一般都这样。事实上我个人的经验，这个其实不一定有那么严格的去选，后面我们还举一个例子。甚至在企业还没有大的业务系统的时候，就可以建立起分析系统。换句话说，过去讲先有ERP，有数据，然后才能做BI分析，实际上我们在其他里面也会看到，没有ERP，也一样能做的出来，让管理者能够得到支撑的东西。

所以规划的时候要统筹兼顾，既有把业务能够流畅的处理好的系统，也要去规划能支持和管理的系统。在所有系统确定以后，我们怎么去选择呢?这其实是一个综合考量的过程，选择的时候，包括比如说我有三套侯选。我会用一套标准去评估每一个软件的长短，最后得出来谁在哪地方长，谁在哪地方短，最后大家形成一个客观的，经过分析以后的结论。应用系统考虑完了以后，要为基础架构考虑，下面这张图实际上是一个基础架构考虑一个线索。我考虑什么呀?要考虑的很多，要考虑架构、要考虑数据、要考虑安全、要考虑灾难恢复、要考虑维护，在每一个方面，通常都应该考虑这些。这是一个对照表，我是拿这个对照表去比照这个企业去考虑，能够较快的、比较完整的得到结果。

在上IT系统之前，通常我们认为要理清业务系统。先梳理业务流程，再去各个系统，这个大家做ERP的时候，我相信大家都有共识了。但是在做分析型系统的时候，很多人就不一定有这个共识。很多人，包括很多的IT公司去做业务调查。到用户那说我来做调研，您告诉我您要什么。结论就是领导说我很忙，找我秘书说，他们也不愿意多说，他会告诉你要什么。秘书就告诉你要什么，你就去做吧，做完了领导就满意。做完了这个系统，领导就不满意了，后面我们会分析为什么?因为在这个领域里，他的规格和业务领域不大一样，但是尽管如此，在上系统之前，要把管理这些关系梳理清楚，如果不梳理清楚的话，这系统肯定做不好。

这是一个真实例子，这是我一个朋友，当年到我那去参观。参观过觉得挺好，这是一张什么呢?这是一张战略地图，公司战略管理，回去以后也做了。做完了几年以后，见到我的面，当时到你那看挺好，回来推不动。我说那是什么样，能不能给我点东西看?他就把这个东西给我，他说你看，这就是我们搞的战略地图。大家看这像战略地图吗?这就是一团乱麻。

因为他整个没有按照这个领域里头的管理关系梳理方式去梳理出来，所以才把这东西搞复杂了。这样的话，最后的结果就是他根本没有办法上系统，包括这件事本身他推起来都非常困难。这是刚才给大家举的例子，我说的那个例子，就是我们在上系统之前，可能最后我选材有一大堆系统都挺重要的，但是先上哪个?怎么上呢?上哪些用户?这里头牵扯到策略的东西。这个策略，我的建议是说，要紧扣管理者关心的问题。每个企业的管理者都可能有不同的风格，每个企业都可能有不同的文化，也会有自己当前特殊的经营方面的问题，这都是不一样。同样规模的企业，同样业务的企业，在上同样一大堆软件的时候，可能各自选择的方式不同。这是每个老板、每个管理者都关心的问题，每个企业当前面临的问题，都是不一样的，那怎么去选择呢?很简单，紧扣管理者关心的问题。目前管理层的模式，他影响着我们企业水平提升、竞争力提升的矛盾是特别大的。围绕着这些东西，一定会得到管理者的关心和支持。如果脱离开这些东西，就有可能游离于管理者关心的问题之外了，游离企业的经营理念，那就可能得不到好的结果。

举个例子，有一个企业，他的领导非常希望能够洞察企业。所谓洞察，这也是一个基本问题，大概有二三十家企业老板，一年七八十亿，但是这个集团没有业务系统，没有ERP系统，只有一个财务预算，还有订单的一个库，某些个别单位开始有这种订单的库，后来就没了。这样就造成传统眼光看，这是个IT很差的单位，什么系统都没有，你还搞什么标准化。其实我们认为把管理者所关心的最迫切的问题，当成我们的问题来解决，想办法满足他是最合适的。最后做了一个东西，比如说他让领导者动态的看到企业的目标进展，所有重要目标的进展，所有当前企业存在的紧迫需要关心的问题，领导都能看到。然后所有的企业不变化，这对管理者来讲，已经很好了，动态的可以穿透整个业务的变化。他前端的数据员是什么呢?这就知道了，就是通过每个月收集各单位一大堆项目表，最后做出这个，他让管理者能够穿透性了解整个企业的动态，以及当前重点的问题，给管理者提供了非常有效去了解企业的一个工具。

这就是一个紧扣管理者关心问题的例子，尽管我们没有适时变化的ERP，但是我们也能紧扣你为他制定出一个洞察企业一个工具。这就是最后制定的规划，前面把所有要选择的东西选择好，选择的系统选择好，有一个功能选择好，然后把系统适用的策略选择好，然后把他分门别类的按时间排开，就产生这样一个整个项目的计划表。在不同的时间，要上不同的东西。把所有经过调研，或者是评估过的系统架起来，我们统计起来就形成了一个IT规划最后的结果。其实我们要提供给企业管理团队，他们需要的东西。刚才的行动计划和这个业务表，已经出来了。

第二个整个IT规划的过程中，大概经过不同的顺序，所以把刚才的过程归纳一下，还是回到刚才第一句话。IT规划是一个结合企业战略和技术，包括企业管理模式等等要素的一个推导过程。通过动员和组织相关的业务人员和管理人员，共同参与到制定规划的过程中，共同制定形成这样规划，这个规划就会被大家认为是一个，我们大家共同一致的，取得各方面许可和支持的一个行动方案。没有这样一个过程，自己关在屋子里拍脑袋想出来的规划，是不能够获得管理层业务部门支持，他们不会得到有效的东西。

强调一下，刚才14点里面，其实重要的有七点，这七点第一条，就是要理解和贯彻企业的发展蓝图，一定要关心企业往哪去。第二个要选择一个合适的管控模式。当我们是个集团企业的时候，我们要想跟下面是什么关系，当我们上面有集团的时候，我们要想集团对我们有什么要求，然后去规划出系统应用蓝图，描绘出系统的核心功能，选择目标系统，并且IT系统上来之前，就要有一个清晰流程管理。这七条是很重要的。我们讨论IT规划，这几点也都是应该重点关注的，其他基础性的东西，我相信大家都很熟悉。

第二个信息如何更好的支持企业决策，这是一个很大的话题。之前这个话题，我们曾经在很多场合下跟大家交流过。比较快速的过，我们已经花了不少时间了。首先我们要去分析一下，信息技术支持企业决策，当前的问题是什么。什么叫做问题?我认为两个，第一个就是决策支持系统，与BN为代表的决策系统，现在失败率非常高，高到60%。做出来大部分系统都不满意，但是管理层对数据分析非常迫切，所以这种情况下，探索者前呼后拥，上去一批死一批，上去一批再死一批。

接下来绝大多数的BN项目沦为报表数据，而这个事，业绩迟迟拿不出让人心服口服的结论。其实要是早点搞，不会这样。矛盾在哪呢?我认为是IT系统出了问题，是IT自己在设计结构的时候，他规划的方法论不正确。这方法很简单，这是一个做EA的一个方法。研究过EA的人都知道，EA是研究企业如何规划信息系统这样一个东西，那所有的EA方法，在做业务的时候，都是用流程的方面。但是在管理、分析、决策的时候，流程并不起决定性的作用。这就导致了这种方法，到分析应用里面，会出现大量的错误。

另外一个，我们搞IT面临的问题是什么?通常我们会发现，上的系统越多越塌。好多企业上了越来越多的系统的时候，一开始上的时候大家觉得很好，到后来你会发现，上的越多你问题越难以解决。我曾经碰到过很多的企业，甚至有一个企业，将近超过了200个系统，ERP只是其中一个系统，大家想想这个企业上了多少。在这样的规模下，这个系统是在不同的时间、不同的人、不同的目的、不同的方法，想要打通整个系统，极其困难。现在越来越多的企业，一步一步走到今天，这将来会成为很大的问题。

在这种情况下，结合我们刚才讨论的两点，我们认为解决问题，必须把我们的思路解决了。就是说我们要建立分析型系统，他不应该是一个数据展示，应该是一个发展问题就解决问题。在数据产业那个年代，通常我们是做我们数据展示。在关注问题、发现问题、解决问题的情况，你会发现需要改变。这是我们之前反复提到的，关于分析目前现有BI方面出问题的一个分析过程。也就是说大家可以说的都是一样，但是做出来的东西不一样。再往上方法论，从CPI的方法，转变为PSI方法。

举一个例子，就是说银行贷款利率很重要，但是银行贷款利率不是我们第一个重要的。换句话说，这种方法只关注企业内部过去结果这种绩效方法有问题的，因为管理者要求知道，并不仅仅是CPI，他还需要知道别的，那这样的话，我必须有一种新的，能够全面覆盖管理者，关注所有问题的这样种方法，叫PSI。要得到PSI，就必须去研究管理者，研究管理者应该关注的问题。同时我们应该在研究的过程，设法去总结主要体财政上系统对管理者架构出发。

这个时候我们来看，所有的业绩提供的方法是什么呢?所有CPI我们都知道，做报表，做CPI对吧?做报表干吗?反映事实，CPS干什么?了解状态。但是刚才我们讲了，要让管理者准确的看到问题，光把CPI看到不够，必须用新的方法CPS。针对问题分析矛盾，光知道一堆指标还不行，还要知道最后的逻辑和思想。

然后找到对策，光知道思想不行，还得知道什么?得知道做好一件事情什么样，我才知道该怎么做。这些东西都是有阶段的。这样做就非常清楚的告诉我说，这是2011年我们在三亚开会的时候，提到的一种图。我认为根据这张图，我有几个结论。我说目前我们看到所有BI，都是假BI，他其实就是叫BA。没有制度，他只能告诉你事实，状态怎么样，他不能告诉你这件事怎么解决。如果你想让这系统帮你解决问题的话，一定是用这样的方法。而这个方法，在我们提出来之前没有，所以我认为那个时候所有的BI都是假的，应该叫BA。你要真的去做BI的话，必须用这种方法。那这个图，其实告诉我们，什么样的分析系统，要怎么去建立知识，帮助我们寻找出路。

按照这条思路，接下来就是我自己看的。很简单，我们要想做BI，必须先研究这些，我们去研究企业架构、去研究企业多少业务合作、管理合作，去研究某件事，研究单个企业、研究集团企业。去研究集团的最佳管控模式，集团公司应该怎么去管理各种各样的小融合呢?最后把所有的管理，想会聚起来，就形成了有思想一整套的管理逻辑和管理的思想的下表，你去分析企业，你要用什么工具，这个时候我们就有管理思想。

按照这样一种方面，这些年做了一些探索，在整个企业分析和BI决策这个领域里头，做出来了这一系列的东西。这其实我们产品的各种结合，包括经营状况的分析，战略管理、业务决策、财务管理、人力资源管理、风险管理、策划、研发、营销与生产服务、供应链项目、客户供应商产品、资产、质量、IT系统协同进行。这就把企业这种形态中，所有可以成为管理的问题，每一个领域分析。在做这些模块之前，我们基本上都要把每一个模块所对应的管理领域中，公认的最权威的、最好的管理方法是什么找到。那按照这样的方法，管这个领域的时候，管理者应该分析出来，然后把他总结出来。

我认为只有这样的路走下去，大概还有可能比较好的解决支撑管理者的问题，每一个领域都有一套管理思想，每一个管理思想，都是业界公认的最好的管理思想，做有思想的BI。这一套东西，应用在企业的不同领域、不同类型的时候，怎么确定方面和企业结合，这两年做了很多探索，形成了一套保障。

这张图也是最近这几年我提出一个东西，这个是什么?当我们企业中也了各种各样分析系统的时候，我们如何有机的把他串起来，形成一种，而不是今天建一个财务分析系统，每天建一个人力资源系统，最后把两个系统往那一放，两个系统数对不上，因为他不是在一起建的，不是品牌规划。整个企业中，有哪些领域可以被复杂，那些领域之间的关系是怎样的，这是整个企业经营分析体系里边，由此可以导出企业中各种各样不同的问题。

同时要去掌握的还有一件事很重要，就是BI分析状态，一定要和企业的管理状态相适应。换句话说，我们的管理人员要想让BI达到一定功能的话，他必须在管理上有一定的成熟度和他相匹配。我举一个例子，经常我们看到有很多红绿灯，但是不要忘了，要让这个系统亮红绿灯，管理部门管理人员，一定得告诉系统人员，你这个指标，当他指标达到多少的时候亮红灯，达到多少的时候亮绿灯，这个一定是把固定值给他。但是要给出这个值来，管理部门、管理人员就得提前做，你不做这个工作你给不出这个结论。所以BI其实是可以做很多很多的事情，上面这一行就是BI能做的事情。但是下面我们也总结整理过，BI你要想让他达到什么功能的时候，对应管理上你要做哪些这是有关系的。

刚才非常简单的把信息技术，如何比较好的支撑企业决策一些重要问题，逐个做一些展览。实际上我们可以看到，还是挺麻烦的，不是说随便弄一张表在这老板就满意了，你弄的东西他满意不了，最后他对你就不满。他其实没想到，他也有该做的事情，共同按照某种规律，大家一起去做，可能这个BI才能让管理者满意。

第三个是新经济模式下，这个其实是个很大的话题。因为新经济模式本身就是个新话题，什么叫新?新经济模式下，最后我们怎么做才能实践，管理者进行支撑，今天时间关系，我举了个例子。先讨论一下什么是新经济模式?这是一个数据的报片，这是去年我在海尔做项目的时候，邀请我做一次BI的讲座，送我一本书。这本书专门介绍他们张总。从砸冰箱以来，所有思想言论，这本书他说对新经济的看法，这觉得说的挺好，我就照搬过了。蓝色的部分是我补充的，黑色的话是他说的。

什么是新经济呢?简单的说就是互联网经济，互联网经济出现以后，使得整个经济要素之间，发生了最大变化，就是连接方式出现了变化。企业之间连接很麻烦，现在有了互联网连接很容易，这个连接出现以后，他就对整个企业的经营状态、竞争格局发生了很大变化。用户对你认可还是否定瞬间完成，而起决定性的是品牌的美誉度。网络使你无法自满，他使距离消亡到0，传统的延续性被打破，传统结构消亡，都得更新观念得益于自我创新。

我认为除了刚才张总说的之外，还应该有新的东西在里边。就是新经济对不同类型的企业影响是不一样的，B2C类型的企业影响很大，但是B2B类型的企业，明显比较小。所以不是说互联网一来，所有人都会影响很大。这是一张图我觉得很好，这张图是说什么?纵轴是说未来会被这种新经济颠覆和重构的程度，横轴是时间段。不同的气泡代表不同的行业，气泡越大，表示对颠覆的难度越大，气泡越小，表示这个业务越容易被互联网颠覆。

我们看到从1994年到2002年的阶段，首先被影响的就是媒体，接下来2003—2011年这个阶段电器、金融、医疗、教育开始受到了影响。那么2012年以后，制造业、交通、能源这些开始受到影响，但是他们的体量越来越大，表明互联网对他影响的难度越来越大了。

各省不同的行业下，在新经济的影响下，又催生出了各种不同的新的商业模式。那么我们刚才说了，互联网最重要的特点是连接，这种连接还没有动摇原来已经紧密连接的企业内部融合，但是他打破了企业和外部的融合。我们知道企业外部实际上沟通很顺畅，交流很密切，连接很强。但是企业跟外界的连接不那么强，所以互联网首先打破的是企业跟外界之间的联系。在B2C领域里头，刚才我们说他受到的影响最大，首先就出现了一系列以连接方式展开业务形态的变化，像O2O、C2M、B2B、C2C等等，这些都是在这个领域出现了。那么在B2B这个领域，尤其是传统制造业领域，连接同时也在向以往连接比较薄弱的环节渗透。那么这个时候就会产生工业思维和工业互联网等等新的概念模式。

跟大家关系比较大的的可能是工业，我就把我的研究结果，做了一个简单的示意图。工业互联网是什么东西呢?我认为就是传统的企业自动化、信息化、管理信息化这些概念的基础上，又加了一些新的要素，然后把他重新组织起来，形成的东西。那这些新加入的要素，对于工业互联网和工业思维来说是什么东西呢?工业4.0里头，加入的新要素，我认为只有两个，一个叫供应商协作，一个叫信息物流融合系统。就是传统的信息化基础上，加入这两个，进入重新组成架构，并形成了工业互联网，工业4.0这个概念，其实他不是一个完全新的东西。

工业互联网是什么呢?工业4.0是德国提出来，工业互联网是美国人提出来的。美国人提出这个东西，他加入的东西是什么呢?我认为是两个，一个是用户社区，一个叫在线MRO，这个他跟德国不太一样，这些新东西加进去，他起了个名字这个东西叫工业互联网。但是这两者共性是什么呢?共性都是要发挥(41：41)，他就是比较典型的。大规模定植定制，就是用户直接向工厂发定单，工厂就是根据我这东西，满足我这需要，这是一个。而让整个系统发挥的作用是什么呢?焕发出生命力的就是智能科技创新系统。如果整个系统中，没有智能科技，他就是一堆废铁。他相互之间的交互，没有智能协调起来，他就够不成工业4.0工业互联网。

互联网跟新经济，由连接入手对经济发生了影响。他最重要的是赋予了用户个人和小组更大的力量。互联网眼花缭乱了，他说到底就是这样。他赋予了用户和小组更大的力量，这样的话就迫使企业管理面临更多新的挑战。那这个挑战在哪呢?众多挑战里头有一个。比如说赋予用户更大的力量，等于说企业在跟用户互动的过程中，你就要更好的满足客户要求，你就必须紧跟，为此你就必须更快的创新，为此你就必须更有效的使用资源，那要求你更精确的面对问题，更敏锐的感知企业的经营状况，为此你必须要有更快的动态调整有一个变化。更深层面来讲，你要平衡组织需求，你要发展客户群，这是一个逻辑的概念。用户需求更大，他的力量变大，迫使企业跟他，导致了企业内部发生了一系列的变化，这些变化就是给管理者带来的挑战。