什 么叫两栖消费者全渠道无缝购物?大致场景如下：我在店里看中一件裙子，没有尺码了，服务员帮我手机或者电脑查货，告诉我哪里可以买到这个尺码;同时告诉 我，如果我需要，可以当场帮我手机/电脑下单，送到我家里，价格和店里看到一样。万一我在家试穿还是觉得不够满意，我可以上网店申请退货，也可以顺带遛弯 到附近任意一家门店退货。

15年1月12日拉夏贝尔（香港联交所代码：HKSE：6116）可以率先实现发货店铺进行线上购物，线下退货，计划很快将扩张到1000家门店通存通兑通买通换

据说，但彻底打通拉夏贝尔全国5000多家门店尚需时日。

谁不想要网店的便利实惠，又想要实体店的体验和服务？有前者又念着后者的好，有后者又想着前者的妙，对消费者而言，什么O2O、B2C，术语都是虚妄，唯有基于消费者需求的设计才是真王道。在这种形势下，谁说实体店已死？改变思路，厚积薄发，怎知传统企业互联网化不能羽化成蝶，变得比网店更轻盈妖娆、无所不在？重可以变轻，轻似乎难以一夕间变重。

胡刚2014年6月加入拉夏贝尔任执行董事，8月开设天猫旗舰店，10月拉夏贝尔香港上市，11 月11日，著名的双十一购物节拉夏贝尔实现2600万元销售，双十二线上线下打通，当日线上线下一起活动，单日总成交额1.1亿元，联动300多家门 店，1天半时间基本发货完毕。不需要包酒店、通宵备战双十一双十二的壮举，弹指间轻松化解1.1亿元订单。为此记者特地走访拉夏贝尔上海总部，听胡刚解说 拉夏贝尔为全渠道无缝购物所作的准备和2015年规划。

什么是全渠道？

记者：两栖消费者是个很好的形容，但如何为两栖消费者实现真正无缝、没有界限的渠道，最终可以全渠道跨界消费?

未来世界是一个线上线下空军、海军全方位立体作战的时代，线上线下真实虚拟渠道必须彻底打通。

胡 刚：关于全渠道，我们打个比方，线上网店叫做空军，线下门店叫做海军。前几年是空军大肆发展的年代，海军则不断萎缩。但是，人终归是人，无论是《骇客帝 国》还是《楚门的世界》都有一个对应的现实，人不可能一直生活中虚拟中。我不能说空军发展已经到上限，海军萎缩到下限，我们所能看到的是，

全渠道包括商品打通、营销打通、流量打通、会员打通、支付打通

。商品打通分两个步骤，第一是渠道级打通，就是电商、大仓和门店间打通，这个我们双十一期间已经实现，第二，实现发货门店退货，这个1月12日实现。这是一个很重要的场景，因为买了要退，而且进店还能促成再消费。

拉夏贝尔为电商定的政策是：不备货，不卖货，不发货

， 电商的功能就是服务和下单。以前，线下卖不完退回大仓，发给线上再卖，卖不完再退回大仓;现在我们电商不单独订货、备货，线上线下统一每周上新一次，一次 30～50款新品，同款同价，统一在一个仓库一个时间，有什么卖什么，电商卖出去的货，电脑自动分配当地线下门店发货;大规模的线上活动，线下统一促销， 反之亦然。这就是营销打通

流量打通是说，线上线下都是流量，线上给线下引流，线下发货;线下每一个店都贴着线上店的信息，鼓励线下往线上 走。而且我们很快可以实现线下产品二维码一扫，可以找到该产品全部在线资料，包括仓库是否有货，或者其他附近的门店里有没有这个产品、尺码、颜色，有没有 你喜欢的相关推荐等。眼下我们系统尚不支持，计划2015年上半年可以实现这所有需求。

会员打通就是，线上会员的积分、购物券线下也能用， 线下领张券，线上一输入，也应该能用。第五就是支付，线下买一样可以用支付宝等任意电子方式支付，没带钱没带卡也可以消费，真实和虚拟之间彻底无界，两栖 消费者就可以像青蛙一样随意选择用肺还是用皮肤呼吸，在水中和在陆地上一样轻松自在。

互联网品牌或许很难理解下面的情况，但传统零售的确如 此：比方说一个品牌，它在湖北、湖南两个地方货是一样的，但价格不同，有些甚至不同省份货都不同，线上线下的货不一致价格不同——在信息割裂的时代，这是 企业精细化经营的标志，但在今天的看来，各种消费者体验割裂，我在线上看见的货线下买不到，线下看到的产品线上买不到;然后线上买好了，到线下一看，比线 上还便宜，或者线上买了，线下不给退。这就是不仅海军空军没有立体作战，就连海军内部还有派系地盘，各自为政。互联网在拉平世界之前，会把世界的不平突显 在你眼前。现在还有许多企业、品牌在卖线上专供款。

记者：早几年这个模式还挺流行的，那时候线上线下价差和质量差都非常大。

胡 刚：这可能也有被迫应对一些电商的周年庆、购物节等活动。比如说我价格定得本来就不高，非要5折，只好弄个专供款，抬高价格再5折，相当于线下7、8折， 时间长了大家都明白。但是，线上线下两张面孔终究不是长远之计。现在线上线下品牌打通，消费者心理预期和消费习惯也打通，体验再不打通真正会影响线下零 售。

传统品牌“秒变格格”

记者：看到资料说拉夏贝尔双十二85%的货是线下发出的，覆盖25个省330家门店，选择最近门店发货。我的问题是，拉夏贝尔有多少订单是通过移动下单的，因为当地，乃至就近配送的话，首先就需要LBS定位，PC不具备这样的功能?

胡 刚：这实际上是一个信息提供的服务，只要天猫愿意开放信息，我们随时可以接入，这样我就真可以开放更多店都加入电商，不仅选择就近城市，还可以选择就近地 点门市送货，更节约时间和成本。这件事我还在想，没有彻底想明白怎么做，好在这不是最大的问题，全网点通存通兑通买通退换才是首要的。

我们这次联动全国300多家门店一起发货，不仅又快又省钱，还克服了传统零售的管理问题

，传统品牌互联网化应该有更多亮点可以挖掘。。我们有网友说，凌晨三点抢的货，当天下午五点就收到了，“风一样的速度”。而且，

记者：的确，员工效率大大提高。但如果都按区域分配，有没有可能出现这种情况，某几家店只有几十单乃至几单，有一、两家店特别旺，一下子被派到几百单，再无暇他顾呢?

胡刚：有的，但是出现这种情况，我们的做法是，再选几家店加入电商。拉夏贝尔有数千家门店，我们现在不过选了300多家同时操作电商业务，再多加几家门店一起电商一点都不难。

难点不难，挑战磨人

记者：那对于员工而言，他们有哪些新增的挑战吗，不论是电商部门，还是对线下的销售员，或者是其他系统的部门，他们有哪些新增的挑战吗?

挑战不在作业层面，而是在高层的思考、重视和决心

胡刚：。事情都不难，但都是海量的内容，非常耗精力和时间，我昨天还加班到11点，所有的业绩都是团队辛苦拼出来的。但是，一旦下定决心，麻烦也得做!

还需要付出一些代价

当然，。 大的系统不论，比方说我们门店的快递单不能手工填，都要打印对，那就都需要配备打印机。看似小事，当你有几千家门店，而这只是一个小环节的时候，就没有小 事了。当然，电商部需要招人，大仓因为需要同时服务电商，电商有退换货需求，也需要增加人手进行质检和理货。前线士兵就是培训培训，上子弹，上刺刀，干 吧。

最后，要理清利益关系

。以前的售罄率是这样的，现在还是售罄率，但内容可能完全换了，怎么去考评?包括店员KPI怎么衡量，后台仓库KPI会有哪些变化?如果我们线上线下会员体系打通，除了业务逻辑讲清楚，也要解决利益问题，大家愿意承受，愿意干，这才是共赢。目前

记者：系统投入需要多少预算?

胡刚：这个不方便说，但这是一个战略投入，因为涉及全渠道之外的其他战略安排，就全渠道而言，涉及线上线下管理，门店零售管理、会员管理、商品管理等系列内容，非常庞大，又要兼容传统的邮件、OA等IT系统，方便一线员工操作，尽快推进全渠道，所以是一个战略投入。

记者：我看到说我们双十二全渠道有1.1亿元[y1] 成交额，这1.1亿元是当天的成交的，后面退货率有多少?

胡刚：行业有百分之二十几，我们是19%;平时我们退货率11%，也低于行业平均15～20%。

2015

记者：拉夏贝尔2015年的新目标是什么?

胡 刚：我们会有新品牌开业，有几个品牌货都已经备好，只等开业上线了。线上会开拓一些新渠道，目前主力在天猫，但一个是不够的，还要再扩大。其实我们天猫旗 舰店也是14年8月9号才开，还处于新开店状态，电商团队、全渠道团队都需要磨合，内部管理体系也需要再磨合。可以肯定的是，2015年电商会以较高速度 增长，全渠道是明年的重点。

记者：电商和微信微博有哪些互动?

胡刚：有，但是还不够，我们在加强。微店正在评估中，还没有去做。

记者：对于拉夏贝尔来说，眼下最大的挑战是什么?

胡 刚：商品、营销、流量、会员打通都不成问题，孤立地看，每件事情都不难，难的在于，认识清楚全渠道的价值，二，工作量很大，需要决心，三，把所有事情放在 一个系统里去解决。对外实现顾客满意，对内实现运营升级，用更少的钱，用更少的资源，来实现更好的成果，也就是说追加有限的资源情况下，获得更多的成果。

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关于拉夏贝尔

成立于2001年，拉夏贝尔为一家在中国快速发展的多品牌时装集团，从事设计、品牌推广和销售服饰产品的业务，主营大众女性休闲服装。我们致力于通过现有八个品牌的各类服饰产品向顾客提供具有竞争力价格的最新时尚服装，即La Chapelle、La Chapelle Sport、7.Modifier、Candie’s、 La Chapelle Homme,、La Babite、La Chapelle Kids及Pote。我们拥有100%全直营的销售模式和覆盖全国的零售网络。截止2014年6月30日，我们在全国的31个省份共有5,671个零售网点，覆盖了约1,900个商场及购物中心。2014年8月，我们与天猫实施了战略合作，开通了O2O模式，抓住互联网带来的市场机会。