不知从什么时候起，人人都在谈论企业数字化、数字化转型，尤其是今年。

有人说数字化转型是对业务过程的重塑，也有企业认为数字化转型就是创建和交付数字化服务，但是很多企业可能并没有摸透究竟什么是“数字化”。

随着5G时代的到来，企业数字化转型正在悄然发生着从“锦上添花”到“雪中送炭”的转变。

经历疫情的“洗礼”，面对复杂多变的外部环境，该如何凭借数字化锻造一副抵御长期风险的“钢筋铁骨”?

这篇文章，希望带给你思考。

01、数字化转型，是一道生存题

数字化，是用未来的方法来解决今天的问题，而不是用昨天的方法来解决今天的问题。

今天，对传统企业来说，降本增效的问题迫在眉睫，数字化转型已经不再是一道选择题，而是一道生存题。众多企业都希望利用数据化来进行升级自己的管理、组织和产品。

全球知名调研机构IDC的一项调查结果显示，到2018年，全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%都将把数字化转型作为企业的战略核心。

《中国数字经济发展白皮书(2020年)》数据显示，2019年我国数字经济增加值规模达到35.8万亿元，占GDP比重达到36.2%，占比同比提升1.4个百分点，按照可比口径计算，2019年我国数字经济名义增长15.6%，高于同期GDP名义增速约7.85个百分点。

进入2020年，数字化进程正大大加速，很可能由原来的三五十年缩短到一二十年。

从总体来看，截至目前，房地产、建筑、运输与仓储、酒店服务等行业数字化水平仍然较低，但金融和保险、娱乐休闲、零售和批发贸易等行业数字化水平较高。

经过正和岛近期的观察研究，我们发现一个有趣的现象，有一家传统企业，今年先后入选联合国可持续发展优秀案例，被哈佛商学院当做“数字化转型”经典案例，获得国际信息技术研究权威机构IDC颁发的“中国数字化转型大奖”，这一系列的信息，和印象中的它反差有点大，这个企业就是食品饮料巨头康师傅。

这次，我们就想以康师傅为例，谈谈中国传统企业近年来布局数字化的实践经验，转型现状以及未来困难所在。

尽管遭遇疫情，康师傅却始终表现亮眼，并交出了一份傲人的成绩单：

今年上半年，康师傅实现收入329.34亿元，同比增长8%;股东应占利润同比增长58.37%至23.8亿元，净利润创下同期历史新高，同比增长47.26%至26.53亿元。

其中，康师傅的方便面销售收入为149.1亿元，同比增长29.16%，增速创近三年同期新高。饮料行业整体销量同比衰退7.5%，销额同比衰退9%，康师傅的即饮茶销量却稳居市场首位;果汁、即饮咖啡销量市占均居市场第二位;包装水的增速也明显高出市场平均水平。

这主要归功于这家企业多年来推进体系数字化、组织扁平化及渠道扁平化，并通过贴近消费者和终端，及时掌握随疫情发展不断变化的需求，精准决策，把握市场机遇。

它将企业提供产品或服务的责任与使命，与特殊时期的市场需要完美地结合在一起。

比如在疫情期间，康师傅通过自己的渠道，调动经销商和一线人员，保障了全国800多家医院的需求，仅康师傅在武汉的同仁们就驶出了近千条线路，向抗疫前线输送了950000桶面、1570000瓶水、40000袋方便食品。

但是，正如康师傅在哈佛商学院案例分享时所说，“要做这件事情，要光靠激情不够，没有工具也没办法。”

怎么把在全国的几十个工厂调动起来?怎么让上百种原材料从不同的地方送到工厂去?怎么将全国各地的工人从他们老家送到当地，隔离后再安全开工，顺利完成生产?

康师傅过去多年来在数字化方面付出的努力，帮上了大忙。

02、多年布局数字化背后，有怎样的思考?

早在2012年甚至更早以前，康师傅已经开始尝试数字化。

如在生产管理方面，这家企业进行综合箱生产流程自动化作业，持续开发自动化和高速化设备，使用上了智能照相检测设备并标准化，实现质量管理信息传递及控制即时化管理，等等。

在多年数字化实践的基础上，2015年康师傅进一步加速推进其数字化转型之路，结合跟百事、星巴克等国际知名企业合作的经验，提出了“比跨国企业更本土，比本土企业更专业”的目标，引入了欧美国家的系统化管理模式，并结合中国市场的特点进行调整，形成了一套关于“3D+3R+5I”的完整战略。

“3D”指的是去库存、去杠杆、去产能。

“3R”指供应链布局和配置、多元化渠道布局、组织结构转型升级“三个合理化”。

“5I”指投资品牌力，产品和服务力，消费者洞察力，数字科技力和国际合作力这“五力”。

康师傅扎根中国市场二十多年，熟悉中国的环境和消费者，清楚需要运用什么能力来提升公司未来的核心竞争力。

对于实现上述战略目标，康师傅是比较踏实的，有一套可“精耕细作”的方法论去落实。这两者结合，就构成了这家公司独特而系统的运营模式。

多年来，康师傅一直坚持推进以数字化驱动体制变革和企业综合实力的提升。

通过在生产经营的各个环节推进数字化，实现生产在线化、渠道数字化及商业决策智慧化，从而即时应对市场变化、实现弹性生产，及时洞察消费者需求，在对的时间、对的地点将对的产品送到对的人手上。

经过多年的数字化改革，康师傅已经夯实了自己在市场上的基础力量。到2017年，也就是公司创立25周年之际，康师傅在“巩固、革新、发展”的战略下，明确了“重返荣耀”的目标，并通过进一步深化数字化转型之路，来实现此雄心壮志。

这一年，康师傅的市值猛地增加了320多亿港币。它的产品接触9成以上的中国家庭，在方便面、饮料市场“双冠军”的地位依然稳固。

但是，即便是在行业中遥遥领先的巨头企业，也需要随时保持“居安思危”的意识。康师傅在一片繁荣景象当中异常冷静，相比于眼下既已取得的亮眼成绩，它更关注未来需要面对和解决的问题。

2018年新年伊始，康师傅全体员工收到了一封来自CEO的新春寄语，邮件中这样说 ：

“反省自身，我认为2017年的工作中还有很多改善的空间。在生意面，除了方便面升级要加速外，包装水与即饮茶的升级，饮品季节曲线的平稳也都有待加强;在管理面，组织设计太重，人员负担太重，产能配置太重等三个太重的攻坚战仍将持续。”

康师傅要整合端到端资讯系统，建设共享中心，优化经销商管理等，并加速去实现，才能让组织侧重前线的效益完全发挥出来——这些都是康师傅在未来新征程上重中之重要去关注的地方。它没有止步于既已取得的成功。

展望2018年，康师傅明白：新常态的环境与原物料趋势不容过度乐观，渠道碎片化趋势下的通路将会有巨大变化，行业竞争态势将会更加剧烈，这些都是要面对的新挑战。

于是，它把2018年定位为“改革年”，加速推进价值链的“三个合理化”——它能够构建康师傅“重返荣耀”的实力。

03、先优化内外部环境，再全面推进数字化转型

康师傅首先进行供应链配置合理化、经销商渠道布局合理化和组织结构合理化，优化企业内部的生产管理，从而为进一步的数字化建设铺平道路。

比如，康师傅通过优化布局，引入自动化系统和数字化体系，提高生产效率与降低成本，增强竞争力。

数字化运营体系以及共享中心的数据整合，能够支持生产、销售、物流工作的顺利开展。

例如，在疫情期间，方便面需求出现激增，康师傅通过数字化运营体系监测发现后，迅速对供应链进行了调整，并在第一时间重启生产;同时利用大数据，迅速解决了产销协调、物流运输、原物料供应等问题。结果，康师傅的方便面产品的销量明显增长。

在一系列前期工作的基础上，康师傅充分发挥多年来数字化的“基因优势”，在企业内外部全面推进了数字化转型的战略布局。

正由于引入数字化，这家企业贯穿上下游的采购、运输、生产等环节构成的体系变得像航天事业那样的精密、科学和安全。

在渠道方面，在康师傅建设的数字化中心的精准计算基础上，经销商只需参照正常销售曲线，在自己仓库存放安全周转天数的产品，而康师傅的前进仓和工厂会快速地响应，保证供应。

康师傅的数字化系统能够提供实时库存管理和支持终端销售，因此，经销商们可以回顾销售过程、预估支出、预测销售量等信息。

康师傅总部则可以通过数字化系统看到每个区域的经销商库存的“水位”。如果有业务员试图去压货，或者因为疏忽没有帮经销商做好管控，那么康师傅总部打开系统就能一目了然。系统也会亮灯提示。

这样可以每天、每周追踪，确保指令下达与终端执行是一致的。

在管理方面，康师傅2015年的财报显示，当年康师傅就已经有30,000多名业务代表第一批开始使用新开发的手持业务管理系统，每天即时上传和掌握超过100,000多个销售终端的情况。

这有效提升了业务代表的工作效率，以及对库存、竞品等讯息的透明度。

后来，康师傅发布的“师傅通”App内嵌了人工智能分析模块，并打通了高德地图、大众点评等十多个生活消费大数据源，康师傅的数万名业务代表也能够快速掌握到消费者需求的变化及各区域存在的商机。

而2018年，康师傅在ERP系统升级启用了原物料智能管家。通过系统自动模拟的计算功能，能够让康师傅在原材料采购方面，达到采购时间、数量和细节方面做出快速分析、预估和调整。此次改革可以让康师傅与上下游企业共享未来长达18个月的滚动需求计划。

对于食品企业来说，这点非常重要。原材料的新鲜程度、成品品质的稳定性和价格优势，很大程度决定了企业的整体发展优势，而这单靠此前的人工和经验是做不到的，数字化和人工智能却能较好地解决这种需求。

康师傅借助机制、系统和平台，能够实现很多的数字化、智能化功能，如系统会自动提醒经销商可以参加促销活动，给出商圈机会和消费者需求的研究、洞察;业务代表出去拜访客户，路线会被记录下来，相关数据会被上传到系统里面去，再提供优化的线路。

在供应链方面，康师傅积极向发展中国家的供应商分享业内领先的食品安全技术与经验，并开放自己的数字化技术平台，鼓励上下游企业参与学习、交流和探索。

也因为在这些表现出色，不久前，康师傅从近百家在华企业(包括在华运营的外资公司)中脱颖而出，入选了联合国开发计划署中国企业可持续发展报告优秀案例。

04、真正的数字化，需要“一个交响乐团”

也因在数字化方面的出色应用，前不久，作为全球顶尖商学院之一的哈佛商学院将《数字化的成功离不开信息流、金流和物流的三流整合和》、《企业数字化的成功还取决于如何领导供应链的数字化》等4个彰显康师傅特色的案例，纳入其视频案例教学库。

但是，面对已然实现的组织内外部合理化及优化，顺利转型数字化，以及今年上半年业绩出色等成果，康师傅没有过多的“沾沾自喜”，它反而又开始反思：未来还需要补充什么能力，才能够持续获得成功?

康师傅给出了两个核心的答案：

第一，强化物流和信息流，实现真正的“三流合一”

应市场环境变化、消费者群体多样化的需求，康师傅早已加强主管和基层人员的培训，以更好地发挥前线与后台人员的灵活性，更好地抓住商机，持续推动产品创新。

不难发现，康师傅今年上半年能交出营收和利润双增长的成绩单，主要得益于公司的快速响应和积极应变。

但是，物流未来需要更加灵活，更加深度地去变革。比如在疫情期间，很多地方突然出现路不通、改道等情况，或者某个商圈、区域的需求量突然发生改变，产品和服务需要被重新分配到居民区，这需要有捕捉信息的灵敏度，以及弹性调整、随机应变的能力。

此外，对于康师傅而言，数字化的下一步是怎么样能够把物流、金流和资讯流整合起来。

第二，发展朋友圈，打破“最后一公里”的数字壁垒

数字化意味着工厂、经销商、店家等都不能是信息孤岛。从经销商到批发商，再到小店，整个过程的数据信息都需要被打通。

现在康师傅公司内部，康师傅跟上游的供应商、下游的经销商之间的数据已经是透明的了，但未来还要往前走一步。

要想和小店家达到某种程度的连接，这个“最后一公里”，是具有挑战性的。但这是未来的一个趋势。未来是一个“数字生态”的概念，需要行业内各参与者用开放的心态去看这件事，愿意试验。

中国有很多来自国内外的优秀的数字化供应商，应该有专业的供应商来做这件事。

“相信对的事，总会发生。”

正如康师傅的CEO韦俊贤在哈佛商学院案例分享时所说：“我希望它(数字化)是一个交响乐团，跟不同的人一起协作，谱出一个很好听的交响乐曲。”康师傅已经在联合供应商、经销商和电商等更多的合作伙伴在实现这件事。

2018年康师傅陆续签约阿里零售通、京东新通路、苏宁小店等新零售渠道，2020年再传出康师傅签约腾讯，共建“全链路数字化”，带动产业链升级的好消息。

目前，康师傅数字化已覆盖各个业务环节。据康师傅官方发布，在即将举办的首届 “康师傅数字伙伴年会”上，康师傅将从覆盖各业务环节的上百个数字伙伴中，挑选9家有代表性，突出贡献的企业，给它们颁奖。

这一方面是整体输出康师傅已经在各业务环节构建的数字化能力，帮助行业伙伴一起升级，助力国家的“数字中国”战略;另一方面，将帮助这家传统食品巨头企业成长，助力它用效率跑赢疫情的数字解决方案伙伴们推上了时代的舞台。

虽然这是一家传统食品巨头企业率先发起的事件，但它是一个打破壁垒的跨界分享，而且，显然对更多的业内人士有参考借鉴的意义。