我们知道在年初的时候有一个概念瞬间是火遍全网，它就是“数字中国”，在数字中国的众多的内容里面，其中有一项内容叫做“2522布局框架”，明确指出要建“两大基础”，其中一项是数据资源体系的建设，我们在继续看，在数字中国规划文档里面，还有一个细分项就是要“畅通数据资源的大循环”。也就是说从国家的整体数字化战略来说，已经把数据做了非常高的这样一个定位，里面有六点内容，比如从国家的战略层面建立国家数据管理体制这样一个机制，在这个基础上还要建立数据统筹的管理机构，那么有了管理机构接下来干什么?就是要建国家的重点的数据资源库，释放数据的价值。

这张图大家并不陌生，当时可以说是火爆了整个微信朋友圈，国家数据局正式挂牌成立!那么国家数据局成立它的意义在哪里呢?它有如下几个方面：

第一，负责协调推进数据基础的一个制度建设，要从国家层面上来规范数据资源的管理;

第二，统筹数据资源的共享和开发，就是说企业有了数据资源，怎样去共享，怎样去利用，通过相关的平台怎么去产生价值;

第三，统筹推进数字中国、数字经济、数字社会规划和建设等。

从以上我们不难看出，国家数据局的成立：

1.在战略层面：将有利于强化数据要素制度供给，构建数据流通体系，激活数据生产力，对于构建新发展格局、建设现代化经济体系、构筑国家竞争新优势具有重大意义;

2.在制度层面：将从国家层面统筹协调数字中国、数字经济、数字社会的规划和建设;

3.在产业层面：更好统筹数据资源整合共享和开发利用，是抓抢数字经济发展先机、打造经济发展新动能的重要举措。

我们总结一下，从国家的层面来说，从意识上国家已经认识到数据是个非常重要的战略资源，在行动上成立了国家数据局，又从落地应用层面成立各地的数据交易中心，国家又从制度上来保障数据交易的合法化，是一个完整的体系化建设，那么我们来回想一下企业数字化是如何做的?做的怎么样?大家如果在企业里从事数字化转型建设工作的话，可能会明显感受到这一点。

我认为当前的企业数字化转型有三座大山：

第一，从市场经营层面来说，大家都知道当前的市场是高度的不确定，风口已停，现在年底了企业都在做什么?降本增效，优化人员结构，对不对?在这种情况下企业的数字化建设肯定会受影响，这是第一个压力，企业没有钱了，如果用乙方的话说，地主家没有余粮了，这个时候数字化该怎么做?

第二，数字化的价值如何体现?信息中心经常会面临这样的问题，做数字化项目立项的时候领导就会问：做数字化价值在哪里?如何体现出来?降本在哪里?又在哪里增了效?我想很多信息中心的员工是难以回答的。我甚至听说有的企业老板直接说买的这款软件能不能给我优化掉十个人?能就可以，如果不能就不用买了，所以不难看出这就是一个显性的数字化价值问题。

第三，数字运营能力的缺失，现在企业做数字化建设面临很多问题，比如系统买回来之后很难落地，甚至在实施期间项目就烂尾掉了，即便是上线之后开始可能用得好，但半年或者一年之后，由于缺乏管理，流程乱了、数据乱了，没人管了，这就是一个落地应用的问题，就是说系统怎么管，怎么用，这就涉及到一个数字运营的问题，当前大部分企业在这方面也是很缺失的。

当前做数字化转型的难点，我总结了一下，从两个层面来说：

第一，管理侧：

从管理侧来看，当前大部分的传统企业数字化能力是非常弱的，比如中小企业它可能连信息中心都没有，而企业管理层的数据化意识不强，而且风险意识非常弱，比如信息部门如果说是要买一款杀毒软件、买防火墙，这个时候部分领导就会考虑要投入多少钱，就会选择等一等，看一看，最后可能不投入，认为病毒不会那么多，服务器也不会那么容易中毒，存在很多侥幸的心理。

当前在管理侧来看，大部分传统企业系统管理也非常难，难在哪里?虽然说有制度，但是很多制度是不执行的，特别是领导层可能会带头去破坏制度，就是造成系统管理难。还有就是数据管理难，最直观的表现就是数据的质量，数据的及时性，有效性、准确性是很难保障的。最后就是数字化运营管理难，比如为了保障系统能够顺利应用起来，企业是不是制定了各种的奖罚措施?如果奖罚措施有了，那么没有真正的去执行到位，大部分企业是很难保障的，

第二，应用侧：

从应用侧来看，也存在很多的难点，比如立项难，要买一款软件，在企业内可能会经过很多的关口，要跟业务领导沟通，要与分管领导沟通，要跟成本部门沟通，最后还要跟一把手沟通，一套程序下来的话可能会经历一个月甚至几个月，最后也有可能不了了之。

立项完成之后面临的是调研难，去找业务部门沟通需求的时候，业务部门可能会说：我们没有需求你们看着办，或者今天说需求是这样，而明天需求是那样，朝定夕改，确定一个需求也是一件非常难的事情。

正因为调研难，所以说在实施的时候也会遇到很大的问题，比如需要开会沟通的时候不来参加，去进行需求确定的时候不签字，或者需要协助试用的时候消极配合;然后接下来就是上线难，前面这些工作都没有做好，上线应用没法进行，接着就是验收难，经过这么一系列的操作之后软件没有何的价值体现。

以上数字化转型的两个难点，从目前来看当前的企业数字化在降本增效模式下体现的是一个乱还有一个什么?那就是比较卷。

那么乱的话它体现在哪里?我总结两点：

一个是管理之乱，那么管理乱体现在哪里?现在大部分的传统企业，数字化建设是没有任何战略规划性的，想到哪里就做哪里，也没有目标，也缺乏组织管理，比如说战略性技术组织、技术跟业务的融合组织，目前大部分传统企业做数字化建设它是没有组织这个概念的，常见的问题比如组织架构不全，一个领导会兼多个职务，那么这样的话在系统内如果组织架构设置不当是有问题的，影响流程的正常流转，流程会报错、流程不通，直接体现的就是一个混乱，所以我们来总结一下这些乱：

企业数字化建设目标比较乱，需求比较混乱，业务部门、包括业务领导不知道要什么，流程也没有经过任何的梳理，主打一个乱字;

从技术层面来说，当前企业系统多、功能多、平台多、接口多、数据多，但管理上的孤岛，又造就数据的孤岛，乱!

一个是管理之卷，这个卷体现在哪里?比如信息部门苦心经营一年，最后年终绩效考核的时候，领导问到底做了什么成绩?能力跟价值就被领导质疑。接下来在这种高度不确定的环境下，很多数字化人才就被流失掉了，被优化掉了。老杨在与很多企业CIO交流时，大家都在吐槽数字化的投入被削减，或者项目被暂停掉了，对数字化的考核就更加严苛了与变态了，这就是什么?

在乱跟卷的情况下，造成的结果就是数字化项目被烂尾，最后技术背上了很多管理的锅，因为没有价值体现，信息部门就是这样每天被踢来踢去，变成“挨踢”部!

下面这个环节是案例分享，这是一个真实案例，某集团公司为了通过某项的认证要进行数字化建设。这个场景我想大家可能并不陌生，企业为了获得某项认证做数字化建设，目前就是为了拿到相关政府的补贴，比如两化融合;本案例中的这个企业也是为了通过某项行业认证开始做什么数字化建设，涉及到了整个的业务的生命周期全过程管理，涉及面比较广;但是在执行当中发现了很多的问题，第一，他没有组织能力的保障，也就是说企业要做数字化转型了，谁来负责?也没有指明某一个分管领导来负责，更没有数字化的战略委员会来统筹这个事情，就是一个字：乱!就是说看似很多人在负责，其实有问题了没有一个人为此负责，这就是当前部分传统企业的现状。那么在这种情况下开始进行选型，进行招标，以最低中标价选择了一个大厂，但是有个问题那就是该大厂的产品功能不足、行业能力不足，但是该大厂的相关营销人员会忽悠，说我们在某某央企做过了这个项目，直接给你们复制过来就ok了，然后同时可以保证将公司的管理提升到一个新的台阶，牛就是这样吹出来，所以当时领导非常相信该大厂，最后认证通过了，但是在真实应用这个产品的时候发现无论它在功能的设计上，还是在实施的经验上，包括后续的售后服务上面都难以满足企业需求，最后勉强用了大概不到一年之后，这个产品就会被废掉了。

但是废掉了之后，领导觉得数字化还是要进行，因为该企业的业务规模越来越大，必须用数字化进行管理。于是又再次启动了系统招标，这次选了一个行业内的比较知名的软件大厂，但建设过程中又出现问题了，比如信息部门没有参与招标，这次招标是由某一个业务部门来负责的，这种问题我想大家在日常的数字化管理工作当中也经常会遇到，业务部门如果比较强势，可以绕过信息部门，独立进行系统建设。该系统在业务部门的主导下应用起来了，看似是没有问题，运转正常，但是一年以后业务部门被撤编了，系统的正常运维还是要做，怎么办?最后又把这个运维推到了信息部门，所以这个场景是不是很熟悉，业务部门搞不定，就会把球踢到信息部门来。

信息部门接手之后，发现好问题多多，比如产品架构非常老旧，带来的后果就是什么?就是运维非常复杂，比如说它的流程引擎还是十几年之前的，做一个流程非常复杂、耗时;同时由于在商务谈判阶段对后续服务收费没有进行约定，导致二次开发成本非常高;还有就是产品的整个页面功能设计非常的复杂，业务部门是一边用一边在吐槽，易用性很差;最重要的是权限管理是非常混乱，信息部门接手之后发现整个的系统权限管理基本上没有做，这是什么概念，也就等于说是系统里面所有的数据会被所有的用户看到，比如说今年一年中了多少标，赚了多少钱，一个最普通员工就看得清清楚楚，整个没有数据安全意识;且提供任何接口都需要费用，即使是公共接口也不例外，导致后期成本急剧上升，而这些本是在商务环节就可以避免的。

以上的这个案例是一个典型的案例，大家可以想一下在日常工作当中，你有没有遇到过这样的场景?

当然这个项目并不是一无是处，还是有点成绩的：

第一，通过这种平台化的建设，它拉通了整个公司的业务线条的管理;

第二，在整个实施过程当中，由于大厂还是比较专业的，所以它协助企业实现了业务的规范化与标准化的管理;

第三，在系统推行过程当中，又制定了相关的应用的考核体系，从运营层面这个是比较成功的;

第四，通过这个系统的应用，整个企业有了平台化的建设应用经验，各个业务部门之间，有了跟信息部门达成共识的这样的一个经验。所以不难看出在做数字化转型过程当中，这个共识是非常重要的。

通过这个案例总结一下：

第一，从数字化建设的初心来看，本案例中企业的数字化的初心是不对的，但却在大部分企业中真实存在，政府有奖励有补贴了，企业去做应付式的数字化，最后补贴到手了，软件废了也不可惜，大家都懂得，不再做过多的描述。

第二，从组织保障来看，老杨认为数字化转型过程中有三个层面的组织，第一个层面就是说从战略层面，企业必须有数字化的战略委员会，来决定企业的数字化的战略走向;第二个是信息中心，从技术层面来去保障企业的数字化建设正常进行;第三，业务跟技术相融合的这样一个组织来一起共同推进;但是在本案例中是根本没有这个组织的，看似一堆人在负责，其实没有一个任何一个人来为这个事情的负责，然后过程就是相互扯皮，相互踢皮球;

第三，厂商的专业能力非常重要，做过数字化转型企业的都知道，经常被一些软件厂家坑一把，特别是某些大厂，非常的会忽悠，把领导忽悠的是热血沸腾，结果最后一落地的时候发现稀松平常，造成买家秀跟卖家秀这样一个局面;

第四，企业自身的需求及能力，能不能与系统匹配;这是一个很关键的问题。某些企业的领导可能对于企业的管理能力预想的很高，信息系统一上的时候就是啪啪打脸的时候，所以说企业在引进软件的时候一定要根据自身的管理能力，也就是说在一个连最基本的协同都没有实现的这种情况下，企业就上一个平台化的系统，肯定会烂尾的。所以企业一定要知道自己的管理能力，需要什么样的软件，建设分为几步走，步子迈得大容易扯淡。

第五，重复建设，这个是企业数字化转型建设过程当中经常遇到的一个问题，买一套A公司软件不行，领导就认为是软件的问题，然后买B公司的软件，买了B公司的软件还是达不到需求怎么办?就买C公司的软件，这样重复建设，成本直线上升，然而却没有任何的价值;

第六，产品的能力，其实很好理解，就是产品是否简单易用，技术架构是不是先进且稳定，接口开放性足够强;在这里由于时间关系不做过多的描述;

以上是通过案例分析，我得出了这样六点经验;再回过头来谈一下数字化究竟该如何去做这个问题，这是我总结的一个原则，就是“五变 六化 五打底”，我称之为“五六五原则”。

首先谈一下“五变”：

第一，要从意识到共识的这样一个转变，大家要清楚知道企业领导有了数字化的意识，但是并不等于它与信息部门有了数字化共识，所以说我们要搞清楚意识跟共识它是不对等的，在数字化建设过程中，需要与各方达成一个共识，才能在后续工作得到顺利的推动;

第二，从模仿到自主这样的一个转变，现在很多传统企业领导容易犯里的错误是什么?就是喜欢模仿，喜欢照抄，喜欢弯道超车。我曾经遇到过一个企业领导，他说：我就觉得你们公司的数字化做得很好，是哪个软件你告诉我，我买回来，我们怎么用我照抄就可以了，这样做数字化转型建设的话肯定是不行的，因为软件功能可以一致，但是企业的管理、企业的人员能力、企业的文化，它是不同的，这些是根本没法复制的，所以说如果领导有这种数字化弯道超车的想法大家一定要制止。

第三，由表至深的转变，也就是说企业做数字化要先从最简单开始，找切入点，再逐步的去深入，一开始不要贪大求全，要阶梯性的去建设，那么如果你贪大求全绝对是扯淡。

第四，从成本到价值的转变，也就是说数字化建设在很多领导眼里它都是烧钱的，而且数字化的价值，包括信息部门的价值，它很难看到的。那么这个时候一定要想办法体现数字化建设的这样一个价值，让领导知道数字化价值体点在哪里。

第五，从被动到主动的转变，就是说企业的信息部门不能老是被动挨打，一定要主动出击，坐在办公室里面你是做不好数字化的，需要经常走出去跟业务部门沟通，走出去跟行业相关的人员沟通，这样的话你才能实现对数字化的进化。

接着谈什么是：“六化”

这个针对于软件产品，在数字化建设过程中如何选择软件产品?老杨认为：

第一，简单化，不要搞得太复杂，要根据企业人员的管理特色来选，功能要简单，不要太复杂，一打开满屏的表格，说实话，基层人员如果看到那么复杂的表单要他填写，他杀了你的心都有。

第二，一定要做可视化，就是体现数据的价值;但前提是要保障数据质量，有一套数据的管理逻辑，不要为了可视化而做成“大屏化”;

第三，集成化，集成的话是相对来说是比较复杂的，企业在做数字化建设的时候，一定要超前考虑一步，未来需要与什么系统对接，需要准备好哪些接口，但是现在很多的企业都是止步于集成，扯淡于数智化;

第四，移动化很好理解，这里不做过多解释;

第五，数据化一体化，企业数字化都会慢慢朝由简至深的一体化方向走，所以要提前考虑到数据的质量管理，标准化管理，

最后谈一下：“五打底”：

“五打底”就是首先要确定数字化的战略方向，做任何数字化工作，都要去定一个战略，特别是现在年关将近，企业现在需要定明年的数字化战略了，而且这种战略是要与高层领导要达成共识的，战略需求必须要明确，今年企业的业务痛点是什么，要实现什么?业务部门有哪些痛点，怎么给用数字化方式实现;如果说业务部门需求模糊，就需要把需求给深挖出来，不能让业务部门牵着鼻子走，这样的话系统可能有上不了线的风险。

企业在数字化转型建设过程中管好组织的同时要强化运营，如果觉得信息部门势单力薄，建议可以联合其他部门，比如审计部门，这是强运营做融合，大家一定要记得做数字化转型建设并不是信息部门的单打独斗。

接下来我来讲一下企业数字化建设的“八个一原则”

企业数字化建设需要做一个科学的规划，但这个规划一定要符合企业的现状，不能拿着别人照抄;刚才已经说了共识很重要，这里不再描述，共识完了之后要做一个精心的准备，做数字化跟打仗一样，不要打无准备的仗，需要找一个精准的切入点，如果切的好，足够精准，为业务部门带来的价值，能够提高它的工作效率，解决了它的业务痛点，那么信息部门的口碑就会迅速的打开，业务部门就会相信你，然后会接纳你，以后的数字化共识就很容易达成。如果给业务部门引进的软件系统，天天被业务吐槽，那保证你一年的数字化开展都会有问题。在数字化建设过程中一个优质的服务商，这个是非常重要的，它的行业能力、实施能力、售后服务能力，将直接影响项目的成败。一个融合的团队，这里讲如何去落地，也就是说在做项目建设的时候，业务部门他必须派一个业务骨干要全程参与，信息部门单打独斗累死累活也是没有任何价值的，你做出来东西都是YY的，最后也是被业务部门所鄙视的。为了保障数字化运营工作正常开展，需要做一个保障制度，没有制度，落地都是非常困难的，那么以上这些做好之后，就可以做出一套可复制的模式，在做下一个项目的时候，拿这个模式进行复制就ok了。

在当前这种又卷又乱的情况下，业务部门该如何去做数字化?

俗话说知己知彼，百战不胜，信息部门也要学会用业务部门的思维去思考，今天晚上参加直播活动估计也有一些业务部门朋友，那么业务部门概怎么做?

老杨认为业务部门必须有一个转变的意识，要容纳数字化，接受数字化;需求必须要清晰，知道自己要什么，你不能什么都想要，最后你是什么都得不到;在整个数字化建设过程当中，业务部门必须建立相关的标准，因为这些业务标准，信息部门是制定不出来的;同时还必须有一个融合思维，跟技术部门怎么去融合，而且数字化建设它是一个长期过程，必须有一个长期主义。

那么信息部门该如何去做?

这是我个人总结的价值论，五点价值，效率即价值，提高了规则效率，说明数字化项目就有价值;解决了业务部门的痛点，就有直观的价值，什么都解决不了，那么信息部门存在的价值就值得商榷;用数字化的系统，把企业的日常工作管控做的很好，那么在领导眼里这就是价值;通过数字化建设积累了海量的数据，那么这些数据为领导的决策提供了帮助，那么数据就会有价值;信息部门的IT服务各方面做得好，能够及时的为业务部门服务，获得口碑，这样服务就会有价值。

谈到这里，今天晚上的交流基本要结束了，老杨最后做一下小结，最开始我们谈到了国家数据局的成立，可以看到国家从战略层面上已经非常重视数据了，而且国家层面已经在落地在执行了，所以从这一点对企业的数字化是一个非常重要的启示，就是说国家层面在非常重视数字化，那么作为企业层面没有理由做不好数字化，今晚还谈到了很多企业对数字化，虽然说有意识，但是缺方法、缺能力、缺标准又缺团队，导致数字化的价值体现难，这是目前一个现状，我们必须要正视这些难题，想办法去解决这些难题;做任何的数字化建设工作，不管你是做IT运维也好，还是做数字化运营也罢，都要以价值为中心，要以需求为基础，不能脱离业务部门的需求来进行数字化的建设。

最后谈点期望，大家知道今年GTP技术火出了圈，而且在下半年AI技术已经逐步在一些系统里面应用了，我在之前的公众号文章中已经预测了，明年将会是AI的大混战。大家记住这一点，当前AI混战的场景已经出现了，明年将是大混战，所以大家一定主动去了解去AI，去深度去了解AI在我们工作中的应用场景，要有AI的思维去不断的刷新你的认知，不断去进化;技术需要进化，那么配套的管理也需要进化。所以我认为明年数字化建设要做的两项工作，第一个是融合，第二个就是进化。