虽然从国家层面来看通过数字化转型，市场规模有一定的起色，但主要是强监管行业和综合实力较强的国内TOP企业数字化转型、政府数字化建设项目投资、工业互联网项目投资，以及目前较成熟的数据可视化类软件快速发展等带来的。但实际上当前企业数字化市场仍处于商业机会窗口的前期且尚未进入爆发式增长期，主要原因是数字化转型的高投入成本、高学习成本、高维护成本这“三高”，导致产业企业数量超过90%的中小企业无法接受数字化转型所需付出的高代价门槛。

为此，本文将在上述环境下中小企业应如何有效地、可落地地开展数字化建设进行论述。

一、中小企业数字化建设的动力

（一）被动因素

2022年相继发布了第十四号文件和“数据二十条”，分别对数字政府和数据作为生产要素进行了关键性的指导意见;2023年广州国际创新节由工业互联网研究院作出关于加速中小企业数字化转型推进新型工业化的报告，进一步提出中小企业数字化建设对于整体工业数字化转型的重要性;2024年以国家数据局牵头发布了《“数据要素×”三年行动计划(2024—2026年)》，更加明确了数据作为一种生产要素，要与各重点行业领域结合，发挥数据要素的放大、叠加、倍增作用，构建以数据为关键要素的数字经济。国务院和相关主管部门如此密集地发布政策和指导意见，标志着全面数字化经济即将到来，企业数字化建设势在必行。

（二）主动因素

首先，数字化企业第一具备的能力就是高效地决策和执行。数字化系统可以全方位地将企业经营管理和生产制造的数据进行实时汇聚、处理、分析和预测，为企业经营管理层提供高效决策的数据依据;流程化体系可以系统地将企业决策实时传达与分解至具体员工;使得企业在决策—执行—反馈再决策—调整再执行的经营管理闭环的效率得到质的飞跃，这对于非数字化企业来说是一种降维打击。

其次，企业数字化建设过程也是一个逐渐解决企业内部问题的过程。因为企业数字化建设不是单纯的系统建设，而是企业整体业务经营管理的系统化梳理、建设、改造，甚至对有些企业来说是业务体系的重塑。建设过程会帮助企业找到当前业务问题最严重的根源是什么，也会发现企业存在的一些“慢性病”，即对业务影响不算大但是数量众多且需要员工花费很多时间来处理的问题。数字化建设既可以为企业“体检”又可以为企业“治病”提供有效的工具。

最后，产业数字化对于企业来说是可以重新确定产业地位的机会。因为越先完成数字化升级或改造的企业越可以尽快地进入企业数字化联合体或企业并购阶段，即企业与产业上下游合作方的数字化对接贯通或者通过并购的方式统一数字化建设，其目的是在产业数字化真正来临以数字化体现企业能力时可以获得更高的产业地位或稳定自己的产业地位，同时也可以为企业数字资产的估值与交易做好准备。

二、中小企业数字化建设的困难

（一）企业发展阶段的客观情况

一家企业由小到大，从默默无闻到具有一定的产业地位是需要一个艰苦的过程，而能走完这个过程的企业少之又少，大多数企业都无法登顶，这也符合事物发展的客观规律。那么中小企业的发展阶段就属于上有产业带头大哥的“威严震慑”、下有“初生牛犊不怕虎”的新生企业的“虎视眈眈”，处于前后夹击、处处危机的环境。这就使得本来应对生存就较缺乏的资源和精力还要分出一部分搞企业数字化，又担心耽误自己的主营业务，将“雪中送炭”变成了“火上浇油”。

因此，中小企业数字化建设一定要与解决企业内部问题相结合，使得数字化建设成效与改善企业经营管理挂钩，不要让数字化建设成 为“负 担”， 要 将 其 当 作 为 企

业 经营管理“号脉”和“诊疗”的工具。这是中小企业在进行数字化建设战略规划时一定要考虑的环节，与大企业那种“气势磅礴”的数字化战略规划完全不同，必须从现实入手。

（二）企业可投入的资金情况

中小企业对资金的使用基本属于“精打细算”的类型，需要投入的方面较多，还得优先保障主营业务的资金优先分配和使用权。那么对于不会产生直接受益的数字化建设就显得没有太大意义，而从战略发展角度看又不亚于主营业务甚至要高于主营业务，让企业经营管理层为难，如果挤出资金投入担心建不起来、作为专项大点投入的话又担心效果不如预期，反而会成为企业发展的阻碍。

因此，中小企业数字化建设的资金投入一定要切合实际，不要认为数字化可以解决所有问题。数字化可以解决企业的内部经营管理问题，但无法解决企业的生存核心问题，即产品和服务本身的人才、技术、质量等问题，这才是企业应该重点投入的地方。中小企业应将信息化建设投入、业务管理部门的投入与数字化建设投入相结合，采用现有投入转移与部分追加投入相结合的方式，解决企业数字化建设投入所需资金的问题。

（三）企业可投入的人才情况

与资金投入情况类似，中小企业在人才方面的投入主要为主营业务服务，而在其他方面只要在保障业务正常运转下维持人力资源的最低开销即可。但企业数字化建设所需人才是业务类、IT类与管理类的综合人才，中小企业人才稀缺，这导致企业管理层对中小企业数字化建设即使达成共识，有了顶层设计，但没有人能组织执行，即使强行指定某个管理层领导下任务带队并组队，也只是徒有其表无有其实而已，最终还是以失败告终。

因此，中小企业在组建数字化建设的人才队伍时，应采用核心人才自培养、与外部专业顾问团队相结合的策略，即企业要组建数字化部门选择该部门未来核心骨干的人员进行培养，使之成为企业中业务类、IT类与管理类的综合人才。培养方则是企业与外部专业顾问团队，企业提供业务类和管理类的培养，外部专业顾问团队则提供IT类和数字化所需的专业综合整合能力培养。这就要求企业要寻找的数字化建设合作方必须具备为企业培养人才的能力和意愿，而不是培训。

（四）企业的战略定力

由于中小企业对环境变化的影响非常敏感，一些“风吹草动”甚至能要了一个企业的“命”。而企业数字化建设是一个长期战略工作，不能急于求成，这就需要企业经营管理层具有一定的战略定力，可以坚定不移地继续沿数字化建设道路走下去。但大多数中小企业可能做不到，因为在需要解决眼下很多棘手问题时，如果数字化建设一直没有什么成效或收益占着资源时，是最容易先拿它“开刀”的。

因此，为了让企业在数字化建设的道路上保持一定的战略定力，数字化建设部门不能向大企业一样建设2~3年后再看成果，而是应制订短期见效计划，在半年内和一年内可以让企业经营管理层见到成效，直到可以对数字化建设进行投入产出计算时，使得数字化建设工作真正纳入企业的日常经营绩效考核范围。

三、中小企业数字化初步建设的要点

（一）实用性价比

中小企业在数字化建设过程中对于涉及的所有产品和服务一定要把实用性价比作为第一原则，实用性价比的定义包含在线化和时效性两个原则，即只要在满足业务数据在线化流转和数据流转更新时效提升，以及提供人才培养、现场或驻场等服务的前提下，越便宜越好。

目前很多做企业数字化的商业公司基本上分为产品商和服务商，产品商只提供工具，具体如何结合自身业务使用还需要依靠企业自己。而服务商虽提供解决方案、实施和培训，但经常遇到的问题是前期来参加讨论、规划、调研的人和实施、培训的团队人员不一致，会让企业签约付款前很满意，一旦付款后开始实施却很失望。

因此，企业一定要在“实用”上下功夫寻找合作方，要主动制定数字化建设相关的产品和服务需求条款，而不是等着向合作方咨询后再制定，数字化建设的成败在于企业自己。

（二）不盲目进行数字化全面建设

中小企业在数字化建设规划时可以很全面、超前，但在建设初期一定不要盲目求全，应将有限的资源投入到最先见效的方面。一般来说，企业经营管理层最关注的应是最优先进行数字化升级或改造的地方。需要将企业经营管理层关注的问题运用四象限法则进行梳理，分为紧急且重要(P1)、紧急但不重要(P2)、不紧急但重要(P4)、不紧急不重要(P4)，并在P1和P2中挑选要升级或改造的问题，最终按实现的难易度(D)作为优先级顺序，选择最容易实现的问题作为数字化初期建设升级或改造的对象。

四、中小企业数字化建设的步骤

（一）确定自研或合作路线

企业在数字化建设过程中所涉及的系统主要包含业务系统、数据仓储系统、数据业务建模系统、数据汇聚系统，以及数据展示系统。其功能作用分别如下。

1.业务系统：主要用于执行业务流程的系统类似信息化系统，但与传统信息化系统的区别在于该系统的业务逻辑与数据逻辑是一致的，不像传统信息化系统只对业务流程结果数据进行数据业务需要处理，对于业务流程过程数据只为程序使用需要处理。一般可以通过升级或改造信息化系统来实现。

2.数据仓储系统：主要用于在线从业务系统或离线从报表中获取各类数据，并进行分类、异常、更新等数据处理。该系统有现成的商业和开源产品，需要根据企业业务产生的数据量大小和数据治理时效性需求来确定当前数字化建设阶段是否为必要系统。

3.数据业务建模系统：主要基于对业务的理解进行数据建模，是与业务系统保持业务流程逻辑一致性配置的数据建模，而非纯数据维度的建模。该系统目前尚未有现成的产品，因为每个企业的业务流程逻辑都不一样，需要定制开发来实现企业业务与数据建模的一致性。

但这个系统非常关键，对于中小企业来说在数字化初期建设阶段最复杂、最难的就是数据整理是要围绕业务需求的，由于没有相关系统支撑或高级技术人员的协助导致人为建设数据的业务属性、约束、权限等对应关系的工作量巨大，尤其是当业务发生变化时几乎要重来一遍，这对数字化团队来说是最有难度的事件。

4.数据汇聚系统：主要用于将符合业务流程逻辑的数据进行经营管理决策需求的汇聚和计算，为最终数据呈现做最后的准备和配置。该系统有现成的商业和开源产品，而且相对比较成熟，选择也比较多。但一般来说该系统的商业产品是搭配数据展示系统的，不单独销售。

5.数据展示系统：主要用于通过报表、图形和特效方式将数据按配置的展示条件展示出来，可支持大屏、电视、电脑、移动终端等设备。该系统已经有十分成熟的商业产品，目前价格也比较合理。开源产品也已成熟只是该系统在数字化建设中对前端设计有一定要求，毕竟展示界面会影响体验，尤其大屏展示也是企业的一个门面。

如果中小企业中本身业务中有相关IT类研发人员的参与且相对稳定，或者信息化中心实力较强，建议可采用自研路线。反之则建议寻求合作但不是外包，而是为企业打造一支数字化研发队伍。而无论是自研还是合作、无论系统是购买商用产品还是开源自研，都需要将业务流程建立与数据治理掌握在自己手中，培养出自己的数字化建设团队。

（二）组建数据治理团队

中小企业在数字化建设初期先以数据治理名义组建团队，并定义为一把手工程，如此才能将数字化基础打好。这里所提到的数据治理团队实际上更倾向于数据管理，毕竟对于中小企业来说数据治理规划、数据管理和实施基本上是一个团队来完成。

数据治理团队的成员结构一般包括信息化系统的数据库技术人员、数字化系统技术人员、数据验证人员、机制与流程设计人员、团队管理人员。具体要求如下：

1.信息化系统的数据库技术人员：负责为数字化系统技术人员提供获取数据所需SQL语句的支撑，以及获取数据所需数据库性能的保障。

2.数字化系统技术人员：负责数字化系统建设，数据获取、数据清洗、数据建模、数据展示，以及业务数据纠正纠错机制的系统化建设。

3.数据验证人员：负责基于业务逻辑和展示需求，对数字化系统的取数逻辑进行验证，确保数字化系统业务模块上线前的取数逻辑正确。

4.机制与流程设计人员：负责数字化系统建设过程中各业务模块的展示设计、取数逻辑设计、数据纠正纠错机制设计，以及信息化系统与业务流程优化设计，对业务部门进行信息化系统和数字化系统应用培训。

5.团队管理人员：负责数据治理团队全面工作的计划和安排，建立跨部门工作机制，规划企业数字化的整体建设与企业业务整理流程的贯通。

在企业数据治理团队中信息化技术人员、数字化技术人员和数据验证人员可以升级到机制与流程设计人员，机制与流程设计人员可以升级到团队管理人员，团队管理人员可以升级到企业数字化中心总监负责企业内部与产业间的数字化和流程化建设与整合工作。

（三）分级锁定业务痛点

组建完团队后的第一件事就是按数字化建设的主要利益相关方进行业务痛点的分级与锁定。利益相关方主要包含企业经营管理层、财务端、销售端、市场营销端、项目端、运营服务端、生产交付端、研发端，以及相关职能管理端等。业务分级的划分依据是数字化对该项工作效率提升的影响力与数字化，对该项工作发现并解决问题后给企业带来的直接成效的四象限，即4个级别。

企业根据自身情况选择以效率为主或者以解决问题为主，以效率为主4个级别的划分为：效率提升影响力高且解决问题的直接成效大、效率提升影响力高但解决问题的直接成效小、效率提升影响力低但解决问题的直接成效大、效率提升影响力低且解决问题的直接成效小。以成效为主4个级别的划分为：解决问题的直接成效大且效率提升影响力高、解决问题的直接成效大且效率提升影响力低、解决问题的直接成效小但效率提升影响力高、解决问题的直接成效小且效率提升影响力低。即2级和3级会发生位置变化。一般来说级别划分为：企业经营管理层和财务端1级，销售端和市场营销端2级，项目端、运营服务端和生产交付端3级，研发端和其他智能管理端4级。

在确定业务分级后要对痛点进行锁定，业务痛点一般分为业务客观痛点和业务主观痛点。业务客观痛点主要是业务面临的环境、场景、客户需求、系统、条件等客观事物所导致的痛点问题，如涉密单位的要求、客户的特殊商务条款、行业主管部门的规定、业务系统受架构影响无法满足实现的功能等等。业务主观痛点主要是企业经营管理层和业务主管部门自身需求无法满足、各种非常规业务流程的特例造成的遗留问题、各种管理规范与业务实际情况的矛盾等。

针对每级的业务客观痛点和主观痛点进行分析，会发现一些规律，业务客观痛点一般是解决低级别的业务痛点后高级别的业务痛点自然消失;业务主观痛点一般是解决高级别的业务痛点后低级别的业务痛点也自然消失。

（四）潜移默化地解决业务痛点

在完成业务痛点分级和锁定后，在解决的过程中要尽可能让业务部门无感知。这样的好处是一方面是不会改变业务部门现有的工作流程和工作节奏，不会让业务部门感到不适就会得到他们的支持、至少不会产生阻碍;另一方面是可以初步体现数据治理团队的价值，且可以为业务部门提供经过验证的改进方法，为长期的良好合作打下基础。

通常业务部门的一些痛点是业务流程或信息化系统功能不是很完善导致的，那么就需要数据治理团队从数据层面在数字化系统中给业务不完善的方面外挂补丁，使业务流程的结果数据是正确的。而一旦业务部门接受这个方法就可以促进优化业务流程和完善信息化系统建设，使数字化建设前进一步。以此类推、积少成多，使得业务部门与数据治理团队达成更多的共识、相互更加信任。

（五）提高业务部门的依赖程度

在良好的氛围下，数字治理团队要为业务部门提供业务流程完善和业务数据分析两个服务，让业务部门在日常工作和总结汇报时离不开数据治理团队。其中业务流程完善服务主要包含业务流程闭环设计、业务数据异常监控、业务异常分析定位、业务流程优化、业务流程培训;业务数据分析服务主要以业务部门的业务数据统计分析需求提供业务数据的分析看板和统计报表。

（六）正式成立数字化中心部门

在数据治理团队深入企业业务流程和业务统计分析工作中，即可顺势成立企业数字化中心和相应的部门。

数字化中心的主要职责如下。

1.负责企业整体数字化战略规划。

2.负责企业数字化系统建设。

3.负责企业整体业务流程设计。

数字化中心下设数字化规划部、数据治理部、流程管理部、系统开发部、系统运维部。其职责分别如下。

1.数字化规划部：负责企业数字化战略规划和落实。

2.数据治理部：负责企业数据的标准、规范、安全的分析和管理。

3.流程管理部：负责企业各业务流程的标准、规范、设计、贯通的制定和落实。

4.系统开发部：负责企业信息化系统、数字化系统的设计和开发。

5.系统运维部：负责企业各系统、网络、数据的部署、运行、监控、安全等管理和维护。

（七）全面开展企业数字化建设

在企业具备数字化组织结构和人员后，基于数字化经济和产业的发展情况，依据企业对数字化经济环境下对自身定位和发展方向的判断制订数字化战略规划和实施路线图。此时，企业的数字化建设将完全融入企业业务发展中，并逐渐成为企业重要的“核心资产”。

在全面开展企业数字化建设时中小企业将会面临“两转一账”问题，“两转”指的是数字化建设的思想转变和体系建设转型，“一账”指的是数字资产可记账进入企业财务资产报表。

数字化建设思想由主要解决企业经营管理问题、提高企业经营管理效率，转变为主要为企业创新业务、整合产业链上下游、赢得产业地位，同时兼顾优化企业经营管理。因为在数字化时代的企业均是以产业维度来审视市场、自身和竞争对手，要想在未来的数字经济、数字产业时代有所作为和发展，企业就必须在产业环节中有自己的优势地位，该优势可以是技术和服务，也可以是整合与平台，还可以是品牌和文化，甚至包括资源与资本。

数字化体系建设也随着建设思想的转变而转变，它将由原来主要为业务方面的经营管理服务转为类似重新建设了一个数字化的企业，将重点从业务扩大至人力资源、财务等公司所有组成部分。因此，原来的数字化体系很可能需要重塑，相关信息化系统和数字化系统也将重新开发建设。虽然存在走弯路和浪费，但这可能是中小企业进行数字化建设最合适的路线。

数字资产在目前来看只有少数交易所，并且像银行、电网等行业已经有一些头部企业制定了数字资产评估标准。但这距离真正的数字资产普及交易还有很长的路，毕竟数字资产的特性相比实物资产要考虑的因素太多了，如时间、安全、可复制、重复消费等，使得目前数据资产只有在估值时才会体现企业价值。未来在企业数字化建设过程中，需要随时关注政府对数字资产的法律定义、交易法、保护法等方面的立法或规范信息，并尽可能做好企业数字资产的前期技术和数据准备工作，随时准备数字资产入表。

数字化时代带给人们太多的想象，同时也带给企业很多的负担。但生产力、生产工具的提升一直是推动人类社会经济发展的原动力。要相信党和政府在数字经济时代做出的正确判断，全力以赴!