由于数字化在抗击疫情中起到举足轻重的作用，企业对新兴技术和数字化转型的态度发生了很大的转变，很多管理者开始重新审视数字化在企业运营过程中发挥的作用。

从2020年开始，大部分企业都将面临被数字技术颠覆的危机，未来产品价值的主要来源会是数字技术，数字化转型迫在眉睫。

数字化转型是建立在数字化转换、数字化升级基础上，进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。

数字化转型是对公司业务进行重塑的过程。通过业务的重塑使企业更加适应全面数字化的环境，从前端用户接触到后端员工工作，多维度实现运营自动化。

我们也能够看到，在整个抗疫阶段，数字化和智能化程度较高的企业普遍受疫情影响较小，如富士康、比亚迪、广汽、格力等，这些企业的生产线智能化水平较高，柔性制造能力较强，对生产工人依赖度较低，在必要时能以最快的速度切换生产模式(如生产口罩)。

因此，企业应关注深层次的智能制造应用场景，如数字孪生以及基于CPS构建的数字化和智能化场景。这些需求实现的基础在于横向打通各部门、各系统之间的数据链，纵向打通上下游产业链，构建工业互联平台。当然，已经开始进行数字化转型的企业面临的挑战也很多，如工业设备互联、关键设备的数据采集与分析、工业软件及系统的重构等。

从国家战略和社会发展层面，随着国家大力推动经济高质量发展以及人口红利的快速消退，企业开始面临缺工的问题，同时劳动力成本上升、资源环境约束力度加大及产业附加值降低等问题，也让数字化转型成为一种时代背景下的刚需。

受2020年诸多黑天鹅事件的影响，包括工业互联网等在内的“新基建”已被赋予多重战略意义，数字化转型已经进入时不我与的发展周期。

可即便如此，与企业中能带来直接收入的经营性业务板块不同，信息化、数字化永远是一个需要先行投入、持续投入且大部分情况下无法直接衡量绩效的板块——尽管有些投入立竿见影，比如通过工业互联网远程运行危险环境下的设备，通过机器视觉、边缘计算和大数据分析提高良品率——但这需要以企业前期的自动化、信息化为基础。

所以，管理者应该先问问自己数字化转型是否真的可行、真的适合企业。对于下定决心进行数字化转型的领导者，首先要制定一个适合于企业自身发展的战略模式——这就是通常我们所说的、广义上的数字化战略。

何为战略?就是可以影响企业发展全局的、带有方向性的长期规划与布局。

企业制定数字化战略，首先要考虑到现如今的市场环境。市场在互联网高速发展的情形下生着巨变，同时技术又在以全新的方式颠覆着市场，市场对于技术的依赖程度越来越高，这意味着我们的思维模式要发生转变。

如今的企业运营，大都是在沿用传统的战略模式，这些都是二三十年前的经典战略观点，其方法论和思想一定具有极大的价值，但是如果全权以经典战略方法论，去制定数字化战略、去出数字化转型的战略方案，那样出发点就错了。

举一个例子说明：从市场、消费者这一端来看，80、90后已经成为消费主力军，他们是互联网的原住民，一切消费从线上开始，这种消费形式具有个性化、精细化、多元化等特征，因此企业必须面对这些“难缠”的客户，用一种全新营销方式去满足他们;从供给侧这一端来看，IOT智能制造为企业提供了这种能满足快速、多边、碎片化、高频次消费时代的技术，因此企业需要抓住技术发展的脚步，与市场需求更加紧密地结合。

总的来说，企业需要将现如今的消费特性和技术特性相结合，开发更加适应当今市场环境的战略发展模式。企业只有针对市场和技术，对自身发展业务进行系统性、彻底的重新定义——而不仅仅是IT，而是对组织活动、流程、业务模式和员工能力的方方面面进行重新定义的时候，数字化战略的制定才算是有意义，一切围绕数字化转型展开的活动才有意义。

彼得·德鲁克曾说：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”所以，战略在易变性、不确定性、复杂性和模糊性的数字化转型领域当中，更需要革故鼎新。

“欲渡黄河冰塞川，将登太行雪满山”，数字化转型的危机和挑战客观存在，站在企业发展的战略高度，我们希望企业可以找到适合自身的转型之路。