近来有媒体的观点文章表示，技术应当是企业数字化转型的前线与中心，但同时也认为，存在一种可以满足所有需求的数字解决方案，“某些专利技术可以使数据更透明，数据处理更自动化，更高效并提供最佳的客户体验”，表明来看，似乎一旦采用了这种数字技术，企业的数字化转型将无后顾之忧。

企业数字化转型的核心应该是技术还是管理?商道童言(Innovationcases)认为这是一个值得思考的问题。

数字化转型是一个连续的过程，而组织设计是关键

这是因为仅依靠技术就不可能实现数字化转型，因为随着相关技术的成熟，会有更高效的系统涌现。

因此，数字化转型不是终点，而是一个连续的过程。当一家公司了“再好的技术都有被替代的一天”时，对技术局限性的这种了解将成为其数字化转型成功的起点。甚至可以说，除了技术之外，其他所有事情在数字化转型中都非常重要。

企业的转型目标不应是“变得更加数字化”或成为“数据驱动”的公司，而是要建立一种“创新和学习”的企业文化，使其更适应变化。优胜劣汰的内涵不是最强或最快的，而是应对变化的能力越强，生存的可能性就越大。

数字转换失败的原因可能很多。关键因素之一是缺乏清晰，沟通流畅的数字化转型策略。

同时，公司必须确保技术的选择和应用是由其业务战略驱动的，而不是反过来让技术左右企业的战略，这一点至关重要。平台和应用程序的设计旨在使企业具有足够的灵活性和丰富的功能，以吸引更多的潜在客户;这并不意味着这些技术方面可能过于宽松，以致于无法控制地开发和扩展它们。

数字化转型中组织设计的关键因素与任何重大变革中的关键因素一样：企业文化、业务流程、人员实践配置，都是支持数字化战略的要素，并且不是由科技所驱动的。

组织设计概念模型：星形模型

战略开发和组织设计的模型类型很多麻省理工学院斯隆商学院的杰伊·加尔布雷思(Jay Galbraith)开发的星形模型是将组织设计概念化的最直接模型之一。许多其他模型都与此主题相关。这个模型显示了战略，结构，流程，奖励和人员之间的相互依赖。组织的设计会影响公司的行为，绩效和文化。

首先，战略是公司成功的秘诀。战略列出了公司的价值和使命，为客户提供服务的原因，提供的产品和服务以及为客户提供的价值(竞争优势)。战略还可以帮助公司确定他们可以选择不做的事情，并避免在可能分散注意力和资源的事情上投入过多。

实施一项新技术来改善客户服务本身并不是一项战略，数字化转型也不是一项战略，它们只是支持该战略的计划。

第二，在结构方面，在当今快节奏的环境中，大多数组织结构图中描述的分层组织结构正变得越来越不足。在这种环境下，信息需要更轻松地流动，决策需要更接近第一线。在这种情况下，定义公司内部和外部事物的界限可能会变得模糊，因为公司与客户共享数据和见解以改善服务和交付。

尽管没有“一刀切”的组织结构解决方案，但“数字化转型”的公司倾向于采用“跨职能团队的扁平结构”，以确保尽可能多的观点尽可能考虑在内。团队具有一定程度的自治权，可以在已建立的定制程度下采取行动来支持总体战略团队自由。

第三，就流程而言，数字化转型通常是指简化业务流程或运营。这也是组织设计中受技术影响最大的部分，包括数据系统和财务系统。在更扁平，更敏捷的组织中，成员可以更轻松地访问数据，从而加快决策速度。例如，可以快速访问库存，订单历史记录和交货数据的客户服务代表可以及时做出响应，并迅速采取行动来建立客户参与度。

第四，在奖励方面，为了维持变化，公司的薪酬体系需要与战略和目标保持一致。奖励计划可以吸引传统模式的员工尝试他们不熟悉的数字领域，并激发他们进行自我改造。

最后，拥有合适的人至关重要。招聘和培训政策应与战略保持一致。让人力资源部门用于招聘的标准基于公司发展的不同阶段的事实，制定对应的策略，尤其能着重于创建新产品并与新竞争对手竞争，以在竞争中赢得市场份额。

数字化转型与文化建设密不可分

公司在组织设计各个方面的选择有助于确定他们的公司文化，这对于成功进行数字化或其他转型至关重要。

所有组织都经过精心设计，以实现预期的结果。追求不同的结果需要新的设计，而新的设计意味着改变。

麻省理工学院斯隆管理学院的乔治·韦斯特曼(George Westman)说：“领先的数字：将技术转化为业务转型”，转型不仅仅是一个项目，它必须是组织的一部分。公司必须建立一种文化，使转变一种自然的工作方式。”