就在国庆节前，阿里云智能事业群发布公告，公布最新的“云钉一体”战略，宣布将钉钉升级为大钉钉事业部，以及新成立智能协同与视频云事业部等。

尽管外界对此有各种各样的解读，但一个不可回避的问题是变现;而变现背后还有一个更深层问题——商业模式。

以阿里的实力，钉钉五年乃至十年不变现都没有问题;有问题的是商业模式迟迟没有明确。这让高层直接看到五年、十年后的钉钉，变阵恐怕是迟早的事，且越早越好。

对于钉钉来说，这也是一条不错的回归之路：把不赚钱的业务与赚钱业务掺在一起，将应用(SaaS)与云(PaaS、IaaS)组合起来，以图新发展。小公司做 SaaS，如果走不通就直接关门;大公司则不会这样认为，即使关上这道门，也能再打开一扇窗。

但是，公司与个人一样，原有的成功经验很容易变成未来的阻碍。互联网公司所固有的商业逻辑，与 SaaS 的商业模式之间存在巨大冲突。

所以，互联网大公司做 SaaS，比普通 SaaS 创业公司更难成功。

01

SaaS 的商业模式

所谓的“变现”，其实是商业模式中的盈利模式得以成功实现。

谈 To C 项目必谈商业模式，奇怪的是 To B SaaS 的商业模式却被常常忽略;其实，SaaS 的商业模式比 To C 的商业模式要复杂得多，也重要得多。因为整盘生意都是建立在一个可行的商业模式基础上。

SaaS 的商业模式有四个构成要素：

1. 客户价值主张

成功的 SaaS 公司都能找到某种为客户创造价值的方法，即帮助客户达成业务目标的方法论和解决方案。客户业务目标的重要性越高，而客户对现有方案的满意度越低，你的客户价值主张就越是卓越。

说得直白一点，必须要拿出客户愿意掏钱购买你的 SaaS 的理由。

2. 赢利模式

赢利模式是对公司如何既为客户提供价值，又为自己创造价值的详细计划。也就是量化的财务计算，包括：SaaS 的收益模式、成本结构、利润模式等计算。

需要说明白从哪里取得收入，成本有哪些，利润有多少。如果纸面上都没想通，实际也不可能实现规模化变现。

3. 关键资源

关键资源是指：关键岗位、技术路线、SaaS 产品、服务模式和品牌等资源。大厂虽然资源丰富，但是并非所有的资源都是关键资源;只有在 SaaS 领域创造竞争优势的资源才能叫关键资源。

这也解释了为什么拥有资源的大厂在 SaaS 领域不一定领先的主要原因。

4. 关键流程

成功的 SaaS 公司都有一套 SaaS 专有的运营流程、管理流程、经营理念和方法，以确保其价值传递方式具备可重复性和扩展性。

这与 To C 的流量生意的流程差别甚远。

总结一下商业模式：

客户价值主张明确了客户价值;

赢利模式明确了公司价值;

关键资源描述了如何实现客户价值;

关键流程则描述了如何实现公司价值。

02

互联网公司做 SaaS 难在哪里

以 SaaS 商业模式为框架，很容易看到互联网公司做法与 SaaS 商业模式的冲突。

价值主张

有人曾经调侃到，说互联网大厂的 SaaS 很容易识别，大多是一些协同办公平台等一些通用类的工具。这不奇怪，站得太高，就很难发现企服领域有价值的深入细分业务。

从客户价值主张角度评价，这些服务比较肤浅、模糊和宽泛;对客户业务目标达成，并没有太大帮助。对于成百上千个行业或业态，通用，不存在的。

企业服务领域很宽，SaaS 也远不止是协同办公这点东西。试图用“一站式服务”覆盖全国企业，本身就是价值思考的一种懒惰行为。

实际上，即使在国外 SaaS 领域，也很难找到这种万能型 SaaS 的成功先例，因为不符合需求规律。

归根结底，变现的根本是价值变现。

流量思维

变现的根本是价值变现?互联网巨头一般不会信这个邪;因为它们有一个屡试不爽的商业利器——流量。没有什么是流量搞不定的，包括 SaaS。

互联网巨头基本都是从 To C 起家，而 To C 的成功靠的是流量。流量思维基于一种转化假设：即客户转化率是天然存在的，只要有足够的流量，就能获得购买客户。

这种假设在消费领域是 work 的，它之所以成立，是因为消费群体的需求的多样性;东西再不靠谱，总有人有这种偏好，总有人会感性地购买。

而在 To B 领域，首先，企业客户采购都是有业务目的的、群体性的和理性的。其次，SaaS 的专业化营销并不能依靠转化(转化率的作用只是为了统计)，所以流量对 To B 的作用也就非常有限。

最后，从流量到变现，不是一条必然的通路，从流量顶多能走到注册;而公司一旦将注册定为绩效目标，就不会有人再想变现的事了。

实际上，很多互联网公司都已经走到了这步：手里大把的注册用户，少的也有几百万，多的千万甚至上亿。按照固有的 To C 流量思维，变现只是水到渠成的事;没想到这“最后一步”怎么也跨不过去。

正是流量思维把事情搞反了：应该先设计变现的方法和路径，也就是价值主张和盈利模式，然后通过组织去实现。

流量思维不适合 SaaS 公司，这个道理简单明白;但让互联网人放弃流量思维这件事太难了。

单边增长

无论是 To B 还是 To C，增长都是一个高频词。对于大公司来说，没有高速增长，不但很没面子，也不好跟投资人交待和通过绩效考核;所以增长就成了 SaaS 公司追逐的唯一目标。

在谈增长之前，需要先搞清楚SaaS 公司究竟要增长什么，增长的逻辑又是什么?

增长本身有两个关键指标：一个是客户增长，另一个是收入增长，没有其它了。按照 SaaS 的盈利模式，二者的关系是：收入=新客收入+留存收入

实际情况是，SaaS 的所谓高速增长，很多公司是在拿用户数说事，也就是只有客户数的单边增长。但因为免费的关系，增长的是用户而不是客户，所以这种增长不会关联收入。

单边增长不但不会促进变现，还会带来相当大服务成本。有人测算过：服务 100 万用户的 SaaS 公司，达到最低服务水准，也需要一万人的服务中心;要是真实打实干，地主家很快也会没有余粮的。

单边增长，实际上是因为缺乏 SaaS 的客户运营过程，没有实现盈利模式。

滥用免费

在国内这样一个特殊的企业服务环境下，特别是对于中小企业群体，SaaS 的免费不但有用，而且还是必需。

首先，免费本身不是目的，而利用免费播种和养成客户，最后收费和续费才是目的。

其次，免费是需要管理到每个用户，并且必须总量占比控制，所以免费必须付出较高成本(CAC 是包括免费获客成本的)，才可能达到预期目的。

最后，对免费工作的考核，不是免了多少用户，而是通过免费获得多少客户，降低 CAC;免费并没有脱离盈利模式的计算框架。

一些公司为了提高用户数增长数据，把免费当成唯一手段;更离谱的是把免费注册用户数当成考核指标。几乎可以肯定，这样拉来的注册用户，变成付费客户的概率可以忽略不计。

需要提醒的是，免费不是免责。随着中国信息服务法律制度的建立和完善，免费用户的服务协议同样具有法律效力。

滥用免费发展用户，很可能在不知不觉间，给公司建了一个危险的堰塞湖。

03

SaaS 生态

在欧美基于互联网的服务市场，To B 与 To C 几乎是平分天下;而在国内，基于 SaaS 的企业服务市场才刚刚开始。与庞大的潜在企服市场相比，SaaS 公司的数量还远远不够，互联网大公司提供企业服务能力不可小视。

但是，在企业服务的具体领域，大公司并没有比小公司有明显的优势;恰恰相反，它们自认为的某些优势，正是在 To B 领域制约它们发展的阻力。

国内 SaaS 最终能够发展成为主要信息服务方式，必定离不开 SaaS 生态;而在 SaaS 生态内部，应用和服务是分离的。互联网大公司和云服务提供商，是建设 SaaS 生态不可或缺的服务提供者。

回到钉钉变阵的正题上，原因不言自明。