阿米巴管理理念在中国企业推进的水土不服情况是很严重的。因为日本本身它有文化，虽然说和咱们中国渊源是相同的，包括稻盛和夫他的哲学思想实际上最早都追溯到我们心学大师王阳明，因为稻盛和夫他的经营导师是西乡隆盛，革新派的代表人物叫西乡隆盛，西乡隆盛就是研读了王阳明的心学而且衍生出他的哲学思想体系，所以稻盛和夫在西乡隆盛本身的思想体系下，包括他后期研究的哲学方面的东西，形成他的企业经营的哲学思想，这个哲学思想是围绕企业经营去做的，因为哲学它是广泛的。我们现在讲这个阿米巴的经营哲学就是讲企业经营的，针对这一块我也总结了一下，当时把它总结成12306。当时就觉得实际上我也是看了稻盛先生好多书，把他核心的哲学思想又提升了。1就是成功方程式，他把人生的成果定义为一个简单的视角，这个人生或者是工作的成功等于你的人格(或思维方式)*能力*热情;2就是两个核心的哲学思想，一个是敬天爱人一个是利他。敬天爱人实际上是比较好理解的，要有仁爱之心，要讲道理。自利、利他，我认为我们要辩证的去看，因为人太自私不好，但佛学上又讲自利则生，利他则救，这样去看待的时候，因为我们坐飞机的时候最典型的，当你出现任何意外的时候，把氧气罩防护措施完全戴好再去帮助别人，自利则生就有这个意思。我们首先要把自己管好，提升自己的能力，所以要有自己的修身，比方说在工作中发生矛盾会生气，现在就会考虑到生气对自己不好，我尽量控制不生气，这就是自利心。你要说生气损害的都是自己的身体，对他人没有关系，但是利他就是以利他之心处事，你做事情的时候一定是多利别人，利他人，这样大家才能得利，你要是做什么事都想着自己，那么到时候就没有人跟你做事了。3就是三个要素，就是能力、人格、思维方式，这是正负一百的，能力也是0到100，热情是0到100，但是思维方式是正负100的，这就说明什么问题呢?思维方式决定了你做这个事情，或者我们理解是你非常努力，非常热切的去盗窃，那么你到最后可能就是一个罪犯，你的成功就是用这种十恶不赦的罪犯去诠释。但是你非常努力，也投入了热情去做一件善事，你到最后有可能就是一个慈善家或者是一个企业家，所以就是人的思维方式决定了你这个成果的善恶与成功。

但是能力和热情呢?比方说能力弱，我充分的用热情做这件事情，我也有可能得到一个好的结果。你虽然能力很高但是你一点热情都没有，最后可能你不会有什么成功，这个成功方程式我觉得值得我们去思考，去反思到底做什么样的一件事情，我的能力、优势在哪里，我投入多大的热情，这是成功方程式的三个要素。

0就是那个原点，一定要回到那个原点，就是作为人何为正确。实际上我们看到前段时间“人民的名义”里面，那个处长贪污了两个多亿，但到最后一刻他都不承认贪污，他说他就吃一碗面，每个月只给老母亲三百块钱。但到这个时候你就会发现实际上他做这个事情的意义和价值在哪里?

实际上我们生活当中随处可见的，包括我经常看到的，明明下雨天还在洒水，随处可见这个事情，你会反思，反思自己也反思周边，反思周围的环境，养成这样去思考的习惯，做什么样的事情是正确的。这是回到原点去思考，而不是说你完成一百万，不去思考到底一百万是怎么来的，只完成指标就是做得好的。但对于这个绩效完成背后的内容、过程是什么样的不去关注，实际上我们对结果对过程都要去思考，作为人何为正确，去寻找做事的原点。

6就是六项精进，精进也是佛教里面的一个术语，每天都要进步，每天都要向上向善。其实咱们翻开中国五千年的文明，五千年的历史，这种传统的精神随处散落的非常励志非常教化人的一些言词，但是为什么稻盛和夫就讲六项也不讲十二项也不讲三十二项?后来我发现这六项是有内在逻辑关系的，首先第一项讲的是付出不亚于任何人的努力，实际上这个小米的投资年会上，雷军把六项精进这本书推给了全公司。第一点讲的是付出不亚于任何人的努力，付出终归是我们取得的成绩，不管大与小，终归是有成绩的，我们经常说你不付出努力肯定是不会有成绩的，但是付出也不一定有好成绩。但我觉得你只要踏踏实实做工作，不管大与小都会有成绩。但是人往往获得成绩以后就会骄傲自满，所以在这个时候稻盛就讲了你要谦虚，谦虚到底是不是真的从言行上谦虚了呢?第三个要讲反省，实际上我们讲三省吾身就是要反省，反省完了以后要感恩，因为你的一切成绩不是你个人可以获取的，一定是有这样一个社会环境组织环境，有这样一帮同事的支撑，父母的支持，你才能有今天的成绩，所以你要感恩。但是感恩在这个环节上的时候，你光嘴上的感恩，没有行动，所以第五讲的就是行善，就是要把你的感恩落实到行为上，你要主动去帮助别人，要对周围的环境，对周围的一切要爱惜，要行善。然后行善完了往往是这样的，人非圣贤，人都是有情绪的，我付出了太多了之后我是不是觉得我很委屈，我是不是就招来很多烦恼，所以第六稻盛讲的就是放下感性的烦恼，有很多烦恼都是自己在那里想想出来的，你把这种烦恼放下以后，又进入了一个循环迭代的这样一个过程。所以我讲稻盛和夫讲六项精进是有它内在的逻辑关系的。

这个东西实际上我说阿米巴经营为什么要提高心性，就是要把这个人他本真的东西给释放出来，而不是通过那种钢化的或者是冷酷的管理手段绩效指标去考核对方，员工在企业当中能够找到归属感。当然这和日本的机制有关系，但是我觉得其实在我落地阿米巴项目过程中，比方说我给供需主任讲的时候就说，你在这个企业里面有这份工作，实际上对企业的依赖性是非常强的，为什么?因为生产制造企业需要有厂房，需要有设备，需要有相应的技术支撑，才能在这里完成你的工作目标。你离开这个企业，只能再去找跟它同类型的企业，但是比方说能真正在这个企业里面去落地践行阿米巴的话，你可能是提升了自己的经营能力，比方说有一天你不愿意，你在这个企业当中为这个企业创造价值了，但是自己也获得了。有一天我不愿意在企业里面做了，或者是我想自己经营一个小公司，或者说我有一天职业成长不愿意在生产这一块，我也有可能担任一个职业经理人，但是我觉得至少改善经营的思路和逻辑在那里放着，你去了别的地方就知道我应该从哪几方面着手抓这个事情。比方说日航，稻盛和夫实际上是一个航空业的门外汉，但是他为什么就能够把日航濒临破产做到了第一名，你比方说日航改善的时候它原来也是科层的组织，上面是管理层下面是执行层，实际上对业务层面不是特别了解前提下，做了好多预算，做了好多计划，底下就严格执行你的计划，那么他执行了，他把这个计划执行就很僵化的去执行。

我要是完不成这个指标，我有一万个理由在那里等着你，我也有一万个理由把这个指标做到并不合适，可能损害到整个公司的品牌。但是稻盛去了以后，就改善了，改善完了以后开辟新的小航线，大飞机换小飞机，包括空姐的大箱子换小箱子，我们可以看到空姐它们在飞机上做这种服务，她们把这个大箱子改成小挎包，减轻重量，减轻重量背后带来的就是减压，是不是。包括它底下在办理登机前为了准确核算到到底有多少乘客坐这架飞机，临时去决策，到底用大飞机飞还是中飞机还是小飞机，实际上我们坐飞机的时候，突然遇到哪天改升大飞机，但是你的飞机上那些资源就消耗了。所以他就是说方方面面激发了员工那种积极导向的意识，发动大家去改善。其实做这件事情的人是最有发言权的，他想的改善的方法，只要有改善的意愿，他想到的改善方法都是行之有效的，但是你要有这样的平台和机制，让他去发言，而且让他敢于动，他的价值能够在这个平台上面实现，他才愿意做这个事。

实质就是发挥人创造价值的潜能，激发人的能力。陈国华老师写那本创造的书，实际上也是这个道理。不管用什么技术手段，实际上核心解决的是人的问题。比方说人的思想意识不转变，甚至用这种先进技术做坏事，这种后果更严重。你想我们的数据量越来越大，信息越来越精准，比方说你掌握了这个信息的人，他的思想认知没有提升，道德意识没有转变的话，那么这个问题就严重了。

所以在这个过程中，就从实体到虚拟体到意识体，它们怎么去融合起来形成我们的智能这是一个核心的问题。