腾讯用什么拥抱产业互联网?

一年前，周天财经第一次近距离观察腾讯 CSIG，通过走访腾讯 To B 的相关部门及负责人，包括生态伙伴企业，首次对腾讯 To B 的战略有了一个全面而清晰的了解。

今年初，一场疫情催化了中国数字化转型节奏。与此同时，新基建「元年」，各行各业以前所未有的目光注视着数字化的进程，并亲身参与其中，对云计算和产业互联网承载的新模式、新业态、新服务提出了更高要求。

因此，周天财经再次回到腾讯，聚焦腾讯和 CSIG。两天，48 小时，先后走访腾讯云战略投资总经理庄文磊，腾讯云生态建设总经理王莹，以及东华云计算和东华智慧城市集团董事长兼 CEO 郭浩哲、法大大 CEO 黄翔、飞渡科技创始人何文武、飞虎互动 CEO 石海东等。在梳理长达 8 万字的调研速记之后，试图完整呈现出腾讯在 To B 生态共生体系里的成长与思考。

如果说上一次调研，给予了我们近距离检验「腾讯 To B 基因」命题的真伪，那么，这一次深度走访后，我们更关心的是，腾讯 To B 的战略布局以及「产业互联网」到底会如何真正解决产业发展进程中，阻滞发展和效率提升的问题。

不容否认，To B 是个急不来的细活儿，但凡带着仓促求成的心，都不适合这条赛道。在这个 To B 生态共生体系里，腾讯和他的生态伙伴，一定也曾共同经历了来自外界与自身的各种考验，各种调适，如今的它们，到底准备地如何了?这是我们关心的问题。

01 从朋友，变成更好的朋友

「如果别人投我，我只能做某一个细分领域，但如果是腾讯投我，我可以做 12 个甚至更多垂直领域」

一年后，我们再次见到了郭浩哲。谈起和腾讯 CSIG 的合作，郭浩哲用了一个相对感性的比喻：「这就像是人和人之间的感情，有了感情，大家是融合共生的状态，但又不是说谁离不开谁，而是在一起会更好」。

回忆起过去两年，他说：「和腾讯的合作，准确说是一个进化的过程，而且过去两年里这种感觉更强烈。腾讯从来不会因为投资了我们，就立刻要求我们做什么，而是大家在一起，藉由各自的优势和经历，联合去探索更多新的技术矩阵和服务模式，给客户创造持续价值，又或者，去接近一个新的领域。」

腾讯云战略投资总经理庄文磊和郭浩哲有着相同的感受，就是做成生意之前，大家首先是能互相认可的朋友。「产业生态投资更像是一种握手」。

其实这也是腾讯 CSIG 开启腾讯 To B 事业的一条主轴——建立生态。生态历来因各种组织复杂交互，既有「人各有志」，又有「你中有我」，但随着信息技术的瞬息万变，单打独斗的模式已经难以在今后的竞争中立足，尤其是针对产业端的数字化。因此，当腾讯走上 To B 时，也就意味着拥抱「团战」与「生态」是这种模式的本质。

生态当中，与各细分产业链合作伙伴的关系，直接影响到「战斗力」和生态「生命力」。腾讯希望以开放和平等的姿态，打一场足够漂亮的产业数字化之战，因此与生态伙伴建立一种可以互相把「后背」交给对方的关系，极为必要。

腾讯和他们的生态伙伴关系如何呢?郭浩哲回忆道：「当初一些大厂来找我们，但他们给的合作协议里，总有一些限制，但腾讯没有，哪怕是口头，都没传递过这个意思」。经营企业多年，早就见识过资本市场「腥风血雨」的郭浩哲，被这种合作理念打动。

但腾讯不光是面对东华这样有声量的企业，哪怕是面对其他相对较小的企业，在我们的走访中都可以体会到，他们非常讲究公平和公开。

飞渡科技，也是新投 To B 领域的企业，它的创始人之一何文武表示，飞渡最终接受腾讯，有一定的巧合因素，也同腾讯文化有关，对业务发展方向没有过多限制，不要求收购或者控股。何文武说他看中这点是因为「如果接受其他家的投资，那么可能只能做某个垂直领域，但如果是腾讯，我们可以 12 个甚至更多行业都发力。」

法大大创始人、CEO 黄翔更直接：「即便我们拿了腾讯的钱，他们也没限制我们和竞品合作，包括飞书 」。

对于腾讯的开放，庄文磊说：「有些厂商，我们甚至会鼓励他们出去合作，因为底层技术一定需要各种各样的应用跑马场」。

走访过程让人感受到，这两年腾讯一直在为建造一个健康的产业生态而努力。做成生意之前，做朋友。透过找到一群志趣相投的朋友，也就是达到所谓中国人讲究的人和，后面一切或许都是时间早晚的事了。

02 疫情加速产业数字化成长

「疫情放缓之后，产业端数字化的服务手段会留存下来」

2020 年的春天，一定会铭刻在所有中国人的记忆里。

突如其来的疾病，迅速破坏了一切原有的秩序，飞机不再起航、人囿于屋，城市变得静悄悄，但是生活需要继续，支撑社会正常运作的机构需要运行。

一时之间，各行各业关于「线上模式」与「数字化」的讨论，成为产业界必须思考的转型。受疫情刺激，直播电商和视频会议等迎来新的发展潜力。腾讯视频云业务总经理李郁韬公开分享过一组数据，疫情期间电商直播流量环比增长超 400%，其中小程序直播成为中小企业首选，腾讯视频云支持企业直播超 300 万场次。

来自北京大学互联网发展研究中心发布的在线会议研究报告显示，今年 1 月至 5 月，单腾讯会议一个平台，就为社会节约了直接社会成本 714 亿元人民币。

腾讯云云开发工具也为多地数字战「疫」提升了开发效率，比如「深圳地铁疫情防控系统」，通过云开发技术两周内即上线了 Web 端、小程序端和管理端应用。目前，深圳地铁疫情防控系统已经为深圳地铁集团及下属企业 2.4 万人、外部关联单位约 8 万人提供服务。

腾讯云云开发还为「云南抗疫情」小程序提供支持，为近 2500 万用户提供服务，累计亮码超过 7.7 亿次，日活接近 160 万人次。

疫情期间，腾讯在各个领域的产业生态伙伴，都发挥了能量。公开数据显示，单单是腾讯产业加速器 200 位成员，过去两年已和腾讯联合打造出近 50 个联合解决方案。

还有一个案例发生在今年 2 月，是法大大与飞虎互动、腾讯三方共同开发，推出了「抗疫」虚拟营业厅的 SaaS，并最早在湖北农商行试点，帮助他们快速的复工复产。项目从开发到上线落地，「远程」放出第一笔贷款，耗时不到两周。

参与了全过程的飞虎互动 CEO 石海东形容这个过程是：「两周，完成交付，这效率放以前谁敢想?」

这样的效率和速度，确实不是哪一家 SaaS 企业可以轻松达到的，因为它涉及到各种金融行业的数字化需求，对技术和服务有各种严格要求。

腾讯却有底气。

因为在腾讯 CSIG 里，产业生态投资仅是 CSIG旗下这个名为腾讯云启产业生态平台的一部分，除此之外，产业加速器、产业基地、产业生态培训等更多业务形式，把一个原本松散的行业，捆绑成一个紧密的联合作战舰队。

庄文磊说，在 CSIG 构建的产业生态里，投后经理们会有意识、针对性根据这家被投企业自身的业务特点，找到最相关的业务部门，最相关的行业。让他跟我们的架构师、产品、商务建立联系。

在他看来，疫情对产业数字化有了深远影响。「金融领域的飞虎，疫情最高峰看到他们用户增长和活跃度有非常显著的加速，也是得益于疫情加速了网点服务线上化的进程。这种变化是一种长期和深远意义的渗透。不过，我们看重的不是这几个月的爆发，更看重对客户的思维方式和理念变化的影响」。

的确，这种理念与变化已经开始蔓延至各行各业。在腾讯 To B 的生态里，有一家 SaaS 供应商，在疫情期间为一家房地产公司，提供了一套线上销售及云看盘的解决方案。

这些变化，在庄文磊看来，就是一种深远的变化，最终或将指向求变与革新。因为，如果不是疫情刺激，产业数字化或许仍需很长的市场教育阶段。疫情放缓之后，尽管可能一些业态又会放缓数字化的步伐，但这些重要的服务手段会以各种方式留存下来，提醒着企业决策层去思考，去布局，从线上辅助线下主打开始，再到线上线下两条腿，最后甚至是压倒性的线上胜利。」

如今在庄文磊的办公案头上，除了以往互联网行业背景的创业团队外，来自各类传统领域的创业团队也越来越多地让人眼前一亮。

03 队伍之间的化学反应更大了

「我在里面发现了一些同类」

这是飞虎互动 CEO 石海东，在被我们问到加入腾讯 SaaS 加速器的感受时，说的一句让人印象深刻的话。尽管在商场上，同类这个词，除了有「伙伴」这个意思外，也有着「竞争者」的意思，但石海东显然指的不是后者这个意思。

他想说的的是前者。

创业其实一个非常孤独的过程，因为一条创新的路，往往是越走越孤单，也越来越需要伙伴。这里的伙伴不是指一个镜像的「自我」，而是弥合「自我」的另一些新的组成。

多年来在 SaaS 领域创业，石海东深知做 To B 的 SaaS 的企业有多么不容易，因为周期长，甚至有时候一些想法，都找不到验证逻辑的生态。石海东说「不找个地方跑一下，你都不知道自己做得对不对」。

在接触了腾讯 CSIG 后，石海东参加了 SaaS 加速器。所谓腾讯 SaaS 加速器，更像是一种聚合，包括是业务上，还是信息上的聚合。在这个加速器里，「资」、「助」合一，为入选项目，提供集合技术和平台的支持;通过典型案例分享、实战演练、产业对接等方式，帮助初创企业实现从战略到落地的加速，更重要的一点就是，让生态成员之间发生化学反应，赋予生态能量。

在石海东参与的那期加速器里，他遇到许多同样扎根于 SaaS 业务的企业，这对于参与其中的人而言就像是建立了一个资源链，更重要的是，大家的创业问题，透过这种模式，企业家之间的对等沟通，得到了启发。「因为大家都是做企业的，有些人提出的问题真的很老辣」。

举个例子，比如疫情期间飞虎与法大大为湖北农商行推出的「线上」营业厅，当时两家之间的合作就起源于 SaaS 加速器期间建立的联系。飞虎石海东回忆说：「我们擅长虚拟营业厅，但不擅长签约，法大大刚好擅长，再加上腾讯的渠道和 C2B 能力，大家一拍即合」。

有这样感受的不只是石海东，还有已经是上市企业 CEO 的郭浩哲。东华可以说是腾讯在 To B 这个生态朋友圈里的「老成员」了。郭浩哲给了后来者一些建议：「进入一个生态之后，先要把自己最擅长的事做好做透，和这个生态产生深度链接」。

郭浩哲指的就是学会和这个生态产生化学反应。事实上，经过了两年的发展，这个生态里的化学反应，或者说互助借力的程度在不断加深。除了石海东指出的这种资源链接与沟通链接，业务链接的化学反应也非常多。比如，法大大还和另一家产业生态投后企业道一云，一起开辟出一个完整的，基于企业微信平台的，旨在实现电子商务合同签署的场景生态及其他企业互联场景应用。

类似的合作还有很多，在复盘这些合作的过程中，庄文磊意识到这种化学反应给这个生态带来的正向反馈，那就是大家越来越像一个互补的整体，是以同类的身份在参与产业数字化过程，而不再是以前单兵作战，各自为阵的局面了。

04 生态的背后，腾讯是默默做事的「保姆老大哥」

「腾讯在帮你们拉客?」

「不，我们是一个生态，但腾讯是这个生态的半条命」

这是一段发生在飞渡科技创始人何文武和我们记者之间有趣的对话。当时记者问及腾讯为了这个生态付出了什么时，何文武找了非常多的例子，想给我们形象化描述这位「全天候保姆级老大哥」为了这个生态所做出的付出。

因为做生意最终无非要落实到客户和项目上，记者就故意试探性问了一句：「腾讯其实就是为了你们在拉客吗」?何文武快速反击对腾讯在生态里的这种定位。

事实上，在我们走访了企业和腾讯内部之后，这样的定位确实不符合腾讯这两年来为了 To B 投入的心血和精力，因为腾讯做得确实更扎实，更触及基础。

何文武说：「不否认，作为一个企业的负责人，任何决策做出的第一个前提就是维护我们自身的利益，我们愿意和腾讯攒这个局，证明这个局可以带给我好处」。

他举了个实际业务中的案例。飞渡曾想要做一个智慧城市的空间数字底板，单凭自己的力量，难度系数非常大。

加入腾讯产业生态后，飞渡觉得这个梦想可以动手去实现它了，因为获得了腾讯给予他们的信心和支持。在何文武的印象里，从技术、服务、推广等等环节，腾讯非常愿意支持他们，这让企业家获得了一种「安全感」。

飞虎石海东也有这样的感受。他说：「腾讯跟很多银行都有战略合作伙伴关系，有了这一层铺垫，飞虎的产品确实是比过去能快速地触达到我们的客户。我们现在能够迅速获得将近五十多家银行，腾讯是很重要的一个放大器。」。

自从攒了这个局之后，腾讯就像个「保姆级别的老大哥」，对生态成员企业竭尽全力做到有求必应。为了很好地扮演这个「保姆级老大哥」，从汤道生到 CSIG 每一个员工，大家都是带着同样的目的去做。

很少接受采访的汤道生，曾在一次采访中针对腾讯如何培养一个好生态问题时，明确指出：「那就是开放体系」。这种体系如今再来理解，似乎包括的含义更多，绝不仅仅指的是腾讯的资源。

腾讯的团队也确实是这么做的。

受疫情影响，很多中小企业面临到资金回笼压力，庄文磊和他的团队在过年期间马不停蹄，一对一沟通，针对性地解决问题。「帮他们缓解现金流的压力，推动内部结算的加速，同时帮助他们和外部金融机构对接。」

在一次年会上，一位 CSIG 副总裁级别的高层，这样形容腾讯在这个生态里的角色。他说：「我们做 To B 业务，出门前就要先把膝盖揣兜里，方便随时掏出来」。

对于这种把身段放得很平的做法，石海东有印象，他说：「和腾讯合作，他们关注点从来不是谈奖励或者惩罚，是如何解决问题」。

腾讯不光是放「平」了自己的身段，还开放了自己的体系。从最早的开放平台、广点通、到后来的云服务，再到产业互联网，流量、平台，业务，技术，资金，腾讯把自己安身立命的东西，应有尽有地为生态开放。

在这些基础上，腾讯还主动去跟地方政府成立产业基地，也能让这些生态伙伴去获得一些地方性的扶持政策，比如人才引入。

石海东：「和腾讯的同事接触下来，感觉非常勤奋，甚至比我们还勤奋」。

05 企业主动找上腾讯的变多了

「SaaS 二期的预报名数字，让我吓了一跳」

目前正是 SaaS 二期加速器预报名阶段，王莹对当前工作进展给出了一个感性回应。

SaaS 加速器是腾讯产业加速器的重要组成部分。2019 年 5 月，腾讯启动首期 SaaS 加速器招募。六度人和、法大大、明道云等企业从 1500 余个报名项目中胜出，入围的 40 个项目覆盖营销、办公协同、金融、教育、交通等 15 个领域，总估值超 350 亿元。

经过一年期加速，一期学员全员与腾讯达成不同程度的合作，与腾讯联合落地超过 50 个产品业务层面合作，覆盖办公协同、CRM、营销、电子签章、金融、政务、地产等多个领域。此外，14 家企业完成新一轮融资，6 家学员获得腾讯投资，包括道一云、法大大、超级导购、飞虎互动等。

由于第一期的成功，腾讯的产业生态，被越来越多的企业知晓。如果说商场是一个江湖，那么 To B 的业务，就是江湖内部的内部。

王莹将企业对二期加速器的积极，视作是行业内部对前一阶段工作的认可。她说：「在 To B 这个圈子里，一定要有口碑和声誉，才能长期做下去」。

在二期预报名开启之后，且只是发在腾讯自家公众号的情况下，就有七八百家企业提交了自己的预报名资料，这让团队感到惊喜。据说，目前这些预报名数字，加起来已经有一千多家。

王莹最早做的是 C 端增值业务，一脚踏入 to B 领域，她说：「C 端单兵作战或许可以，但 B 端要团战，我想这也是做 to B 业务的一个共同感受」。

事实上，最初加入腾讯 CSIG 这个事业群之后，王莹自己也有过一段困惑期。「之前要看收入和利润率，现在没有具体的指标了。生态团队的价值要如何衡量，我一开始也挺困惑。」

直到经历了完整的一期 SaaS 加速器之后，王莹明白了他们在做这一件事的本质，并不是以单一的收支为导向，而是以构建生态圈层、提升生产效率转化为导向。

从困惑到领悟的转变，其实企业也有。何文武说：「一开始他对生态也有很大的困惑，因为很多企业投小型 To B 企业，无外乎就是贪图他们的客户」。腾讯却完全不是这样。他说：「腾讯看中的是技术和生态之间的关联」。

因此，主动找上门寻求合作的更多了。曾经被认为是没有 To B 基因的腾讯，如今在「圈子里」早就截然不同了。

何文武说：「对于企业来说，谁生态好，就和谁玩。我选择了两年，腾讯的生态还是最佳的」。

对于他心目中的最佳有多佳，何文武这么形容：「生态、开放，是腾讯的基因。。可能有些巨头也认识到了这个策略的重要性，但不可能复制。有些是缺乏体制灵活性，而有些是缺乏对底层技术的尊重」。

06 产业互联网「进入」无人区

「在产业生态这个平台上，希望找到一个 1+1+1，甚至更多 1 的这种共赢模式」

2020 年开局很不平静，疫情叠加国际形势，企业对于外部的感知，自然思考地更深，更远。

从应用下沉到技术创新，从底层研发到全产业链，都不断诉说着产业数字化的重要性。

大方向下，生态的重要性非常清晰。当产业数字化变革进入「无人区」，没有一家企业或者服务商能满足全部需求，联合更多的生态伙伴，是做 to B 业务一个必然路径。

需要解决的，是通过不同的方式方法，去摸索、重塑这些合作伙伴之间的生产关系，提升连接效率。

庄文磊和他的同事们在做的正是这样的事，投资、孵化、服务、培训，各自发挥能量。2015 年，庄文磊加入腾讯，从最早的战略部，到 2016 年开始参与产业生态投资，再到后来，成为腾讯云启产业生态平台最早的团队成员，他对产业生态有很多体悟。

最开始，庄文磊将工作的重心放在了搭建开发者生态上，他主动去谈了许多在开发者社区有影响力的企业，建立一个合作关系，「一方面是补齐腾讯云针对开发者和技术运维人员的全生命周期服务，一方面也是希望引入开发者的生态」。

到了 2018 年，2019 年，团队的视野变得更开阔。「随着产业互联网进入各行各业，我们需要生态合作伙伴的帮助，更好地切入客户场景，共同去落地技术和服务。」

在这个团队里，不光是要把「局」给搭起来，还要让这个「局」跑起来。「需要将技术和服务落实到场景和生态里，使得产品体系和业务更加完善和具有商用性」。

腾讯产业生态投资的重点也是一个变化的过程。早期围绕重点业务板块头部企业建立纽带，催化合作，如头部集成商、软件商，如北明软件和东华软件;2019 年扩大了多样性，在生态中发掘高成长性、协同性早期合作伙伴，扶持行业创新。

比如，过去一年里，国内网格化管理系统的头部厂商天阙科技;金融领域，虚拟营业厅方向的飞虎互动;在数字孪生领域，致力于做底层 BIM 和 GIS 数据融合的飞渡科技先后加入腾讯 to B「联合舰队」。

事实上这样的逻辑，也从另一个角度证明了「产业互联网」遵循的必须是产业逻辑，也就是腾讯反复强调的「实体经济才是主角」。在遵循这一原则的基础上，去结合技术和管理创新，产业互联网这一形态才会爆发出其能量。

庄文磊将这一过程视作「生态协同」。他认为，一年前腾讯可能还在看 1+1>2，现在他和他的同事看得更多的是 1+1+1……加更多个 1 了。

为了这条路走起来更顺畅一些，汤道生在 2019 年腾讯云启生态年会演讲里传递出同样的信号：「腾讯会全方位加速推动产业互联网生态建设，持续加大投入，和合作伙伴一起做好产业数字化的支撑平台，持续挖掘并扶持，具备高成长性、高协同价值的生态合作伙伴」。

2019 年底，腾讯开启了 WeCity 加速器，35 位来自不同领域的企业创始人或 CEO，以课题共创的形式，探索「未来城市」的图景、寻找「人和空间」「人与服务」更多的可能性。在课题中期汇报里，一位学员在讨论中，写下了这样的一段评价：「这是个，围绕人和人的连接，围绕人和服务的连接，大家拿出各家优势，不断适配的过程。全域融合，共创，认知升级，才能加速打造出超融合的数字化解决方案」。

换一个角度看，课题背后的课题，其实是腾讯开放「C2B」能力，与生态伙伴优势「适配」的过程。

这种转变，对于当下的大环境而言，是一种必然，也是一种必需。中国气势磅礴的数字化进程正在增速，它不该是落在某个企业，某个机构一家的肩上，他们应该来自于所有产业第一线企业。

谁能实现技术创新，谁具备「开放」的产业生态，谁能找到更高效的生产关系，谁就能在这轮经济周期里，跑得更快。

结尾

在腾讯的重要架构调整史上，一共有三次重大变化，也可视作是腾讯的三次开放。

第一次发生在 2005 年，腾讯看到了社交、网游、网媒、无限等市场机会的萌发，果断进行新业务布局，并将公司从按功能模块分工转为 BU 制，开启了中国消费互联网的征程。

第二次发生在 2012 年，腾讯看到了移动互联网的未来，顺势强化社交，培育创新业务能力，这一次开放中，腾讯诞生了微信等这样现象级的应用，改写了中国消费互联网发展进程。

第三次发生发生在 2018 年，也就是本文提到了 CSIG 的成立。

CSIG 的成立，产业互联网战略的敲响，这是腾讯自成立以来又一次关键性的「开放」。这次开放为产业互联网的生态「团战」发出了起跑的指令。

行业巨象的转身，每一次转身后，都会带来惊天动地的产业格局巨变。腾讯的第三次开放，最终会给中国「万物互联」的进程上写下怎样的注脚，就留给未来叙说吧。