这次疫情复工，使得企业在紧急情况下，重新搭建了组织关系，以客户需求为导向，最先对接客户就是弄清楚要生产多少产品，再据此决定安排多少一线工人、多少设备维护人员、多少口罩，以及需要协调多少供应商等等。这就是精益管理的最高境界，企业拉动运作，需求拉动供给，组织之间是供需拉动的关系。只是我们目前在还没有实现线上化的前提下，这种模式是在复工的非常时期，由一把手坐阵，通过每天的紧急会议协调完成的。

那么我们要实现服务线上化，就要搞清楚服务于哪些人，这些人需要解决什么问题。对于我们传统制造业来讲，客户往往会需要一个接口人就是销售。但受岗位及地域等因素的局限，销售也只能扮演问题搬运工的角色，而不能解决问题。

所以我们需要将与客户交互的场景作为数字化的出发点。把这些服务找出来线上化，让客户在平台上发起服务的请求，这个平台就是一个服务对接平台。当下CRM的软件也有一些误区，做的好的是给销售用的，做的不好的是管销售的，触达不到客户的痛点。

此外，疫情催生的拉动生产方式转化成企业的商业模式转型，这需要一个过程。但也是一个内部服务体系建立的契机，各个部门能改变目前紧藕合、流程化的操作方式，每一个部门都能通过一个线上平台服务自己内部或者外部的客户。就是我们平时讲的微服务的理念，通过数字化转型，过渡到对客户的服务。

对于数字化转型中各个部门扮演的角色。疫情还给我们带来一个非常重要的启发，极端的情况下是全国一盘棋，但是还要各自为战，每个小单元为自己的生存负责任，找到自己的客户，盘活自己手头的资源。如果我们是这样的思维模式，企业就会从原本的流程关系过渡到服务化的结构，每一个职能部门都是一个基本单元，都可以服务自己的客户。

最后总结一下，数字化是个非常复杂的命题，要走出局限于技术应用的谜思。要意识到数字化转型的本质是创造商业价值。在转型的过程中，企业不一定是整体迈进，小单元也可以先在数字经济网络中找到立足点，在有一个明确方向的前提下，不断衍生，最终实现企业整体的数字化转型。