发现问题是好事，解决问题是大事，回避问题是蠢事，没有问题是坏事;人类社会的发展，本质上是人们在认识自然、适应自然和改造自然过程中解决其所面临的各种问题，而其所依托的是各种技术、工具和手段的发明和使用。和其他工具、技术或手段一样，数字化的目的也是为了解决问题。数字化演易的解构方法，可以帮助我们认识复杂的事物，把复杂事物简单化;数字化演易的转换方法则进一步，帮助我们立足于当下和实践，把组织或业务的问题，转换为数据、流程、算法或场景等数字化建设等方面的问题。

图1：数字化演易之转换方法(图片来源：数字化演易)

谈到问题的解决，我们首先要有正确的问题观。据《鶡冠子·卷下·世贤第十六》记载，魏文王曾问名医扁鹊：

“子昆弟三人其孰最善为医?”

答曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”

又问：“可得闻邪?”

答曰：“长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，镵血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻于诸侯。”

根据上述问答可知，扁鹊的大哥的医术应该最好，因为他治病于无形(未有形)。可是，在世俗人眼中，只有扁鹊才是名医，而他的大哥则寂寂无名，这与世俗人的问题观有关——治未病不如治已病!现在，经过多年的系统性教育，我们大都知道，上工治未病，救火不如防火，这才是我们应该有的，正确的问题观。

前文中我们已经谈过，如果把事物或组织当成一个生态系统，她大体由三个方面组成：形而上的“道”、形而中的“制”，以及形而下的“器”。形而下的“器”是具体、可察的东西，人们也容易认识到“器”上表现出来的问题。但是，根据“道”、“制”、“器”等三者之间的逻辑关系，我们知道，“器”是由“制”决定的，而“制”是由“道”决定的，“器”上所表现出来的问题，其根子在“制”和“道”。依此类推，组织的资源获取或消耗不经济，组织的产品或服务没有竞争力的，组织的客户不满意或品牌美誉度低，等等，这些“器”层面的问题，其根子和解决办法要从“制”和“道”等层面去寻找。因此，如果要通过数字化来解决组织和业务的问题，就要把结果面的问题转换为过程面的问题，把人的问题转换为工具或技术的问题，把执行的问题转换为决策的问题，把界面的问题转换为体验的问题。

图2：数字化建设的问题转换(图片来源：数字化演易)

结果问题转换为过程问题

组织的运营结果(outcome)是由经营过程所决定的。组织的经营结果有多个方面的表现，比如，资源的获取成本和使用效率，产品或服务的竞争力，单位投入的产出回报率，年营业利润的增长率，客户满意度和忠诚度，利益相关方的收益，等等。无疑，任何一个组织都希望实现收益的最大化，而收益最大化的反面就是运营结果中的各种问题。这些问题要想得到好的解决，需要从经营过程中去找原因，即，从经营过程三要素，也就是形而中的“制”的构成三要素——人员、流程、工具或技术中去寻找解决办法，这就是所谓的把结果问题转换为过程问题。

人的问题转换为工具或技术问题

形而中的“制”是人员、流程、工具或技术的融合。其中，流程是它的表现形式和演进路径，起到“管线”的作用，以便于“制”能够有序的运行，即，正确、有效地消耗资源，产出产品或服务，把客户的不满意转变为满意。“制”在实现它的转化行为的过程中，人员、工具或技术所起到的是使能(enabler)的作用;所不同的是，人员是人性化的使能，工具或技术是非人性的使能。在使能作用的发挥上，人员、工具或技术之间是可以相互替代的。工具可以替代人员，比如通过自动化，把人从操作型、可重复的体力劳动中解放出来;技术也可以替代人员，比如RFID技术、Office软件、MIS系统，把人从簿计性、统计性工作中解放出来。

图3：人员问题转换为工具或技术问题(图片来源：数字化演易)

人员是“制”中最灵活的因素，他(她)们对“制”的赋能，正则可以正到正无穷，负则可以负到负无穷。把人员的问题转换为工具或技术问题，可以把人员对“制”的负面影响降低到最小，把人从大量、繁琐和低价值的劳动中解放出来，从事那些更具有创造性，更能体现人的价值的工作。

工具或技术对人员的替代，最终要体现和落实到流程中。因此，在哪里替代，如何替代，替代的效果评价方法，等等，需要先仔细审视相关的业务流程，这也是业务流程重组(Business Processes Reengineering，BRP)的必然和意义所在。

思路决定出路，格局决定结局，选择重于努力。组织的运营效率和效益低下，产品或服务的市场竞争力差等形而下的“器”的问题是由组织中形而中的“制”——运营和商业模式所决定的，但归本溯源是由组织中形而上的“道”——组织的选择、决策和目标等决定的。因此，要想根本上解决组织的问题，还要把执行问题转换为决策问题。

组织的决策质量，很大程度受到决策方式的影响。在有些企业，经营决策和目标的确定来自于老板的直觉或拍脑袋，或者来自于过时的、片面的、碎片化、长滞后的历史数据，其决策质量可想而知。为了提高组织的决策质量，将组织和业务的问题转化为数字化问题，或者说数据和算法的问题，就是要在组织中建立数据驱动的决策体系(data-driven decision-making)。

举例来说，在数字化营销工作中，通过用户画像(user persona)，我们可以更全面地了解用户的消费行为。在快速消费品行业，对用户画像的维度或标签可以多到近百个，再根据这些标签来进行精准和个体化的产品或服务推荐，就可以实现所谓的升维决策和降维执行。

图4：数据驱动的决策与用户画像(图片来源：数字化演易)

界面问题转化为体验问题

形而中的“制”与形而下的“器”之间，“制”的人员、流程、工具或技术之间，“器”与“器”之间，是通过界面来发生作用或链接的。界面太复杂，相关要素之间就可能不会很好地实现这种链接。比如，以人员或客户为例，人们只能理解和掌握他们所能理解的东西;如果界面太复杂，“制”或“器”设计得再好，也发挥和实现不了所预期的效果。在界面的设计上，我们更需要“下里巴人”，而不是“阳春白雪”。

营销学中有一个专业术语——感知价值，只有客户能够感知到的价值，才是有效的价值。因此，渠道、触点、产品或服务等的界面设计要从感知出发，注重用户体验。具体到数字化建设中，要将界面问题转换为场景问题，把用户旅程地图(user journey map)和体验设计的理念贯穿始终。面向外部用户是如此，面向内部用户也是如此。

图5：用户旅程地图示意(图片来源：数字化演易)

综上所述，数字化演易的转换方法，就是以解决问题(problem-solving)为导向，将结果问题转换为过程问题，将人的问题转换为工具或技术的问题，将执行问题转换为决策问题，将界面问题转换为体验问题，而本质上是将组织和业务的问题转换为数据、流程、算法和场景的问题。