盲目行动可能带来的问题

每家企业都不可避免地要参与到智能化转型其中。只能是实实在在的参与，而不是炒概念、炒上世纪信息化冷饭。最近我们公司发起了很多项目，而且都是用户自发的，撸起袖子找一家软件开发商就做。例如一个SPC统计软件，几年前按照博世公司推广要求部属，但没有成功。反正觉得无关紧，不成功就不做了。现在突然发现可以靠到工业4.0、大数据上，于是又开始启动了。虽然启动了，但这种项目我们还是要找到它应有的价值，而不是做了它我们就4.0了。而按概念做事，最大的误导在于，这些概念描绘的是前景，是蓝图。即未来世界将会是什么样的，但并不能告诉我们如何到达。这也不奇怪。因为未来，就是参与其中的企业创造出来的。是因为你参与的过程中给汽车加上了翅膀，未来的汽车就是一个会飞的车。不实打实参与当中，那个翅膀就和你没有关系，你还在造着轮胎而已。参与了才看得到，不参与那就停留在20世纪

除此之外，还有一些比较隐蔽细处的误区。比如说炒的火热的可预防性维护。还是刚刚的观点，可预防性维护应该是我们的设备厂商的主攻方向。是他们供给我们的服务。我们公司一条产线投资几个亿，有些备件几十万。如果我们对这些设备备件做智能开发，做可预防性维护。难以想象我们要卖多少产品，才能够把这笔钱赚回来。而且如果不是全面性或瓶颈设备的提升，回报更加微乎其微。但是对于设备厂商，如果不做这件事情，它可能是没有前景的。

另外还有一点也是目前很多企业会遇到的。就是如何看待ERP的实施。个人以为，实施ERP一定程度上是在补课。从上世纪90年代开始，到2010以前，ERP实施还都是比较常规的做法---梳理企业流程。哪怕多出点钱搭好架子也是有好处的。现如今，如果还是把ERP建设当成IT主业，花大价钱大精力在ERP的实施上，而不是倾向于向核心价值链倾斜的数字化，很可能错失弯道超车的时机。

一些知名厂商还在灌输一些误导性的概念，比如把传统ERP概念整体搬到云端。 一次会上，厂商销售号称在云端除了端到端的ERP，还有各种好货。其实“端到端”本身已经极具误导性。互联网打破了固有边界，原本圈在企业里的流程有可能延展到企业之外，在互联网的世界里已经不再存在一条清晰的一端到另一端的固定流程。我不是很确定，这是软件厂商的产品战略定位还是本地销售人员的个人解读。更时有宣称total solution。即可以给设备做可预防性维护，又可以做电商，还有传统ERP模块，无所不包。可是云服务最大的价值是用来给自己的客户(用户)提供更专业化的服务，是外向的。比如我们把我们的产品放到云上去给我们的客户提供服务，而我们的设备供应商也可以把他们的设备放到云上给我们提供服务。我们就从拥有这些设备变成租用设备。所以云技术的一个本质是把一个企业拆散，很多非核心业务可以采用社会资源提供的云服务，而自己的服务也以云的方式提供给用户。而不是一个企业的total业务。更无所谓total solution了。

站在这位销售的角度，他应该问当时在场的人，你们有没有做财务服务的企业，有没有做人力资源服务的企业，有没有做设备的厂商，在我这朵云上面，你设备的厂商可以用这朵云，人力资源服务也可以用这种云。通过这个云可以把你的服务直接送达到你的客户手上。那么，这个云运作的就是生态圈了。

还有一个问题就是流程和平台的关系。做ERP的时候最强调的就是流程。特别是管控流程。库存模块管的是收发存有凭有据，采购模块管的是买东西的各个环节都有管控。而且还要求一个做收货的人不能同时做发票校验。这属于关键组合权限。目的就是不让人犯错误，犯了错误留下证据。数字化是在做什么呢?只要一个人有一举一动，恨不得所有的数据都记下来。浏览过什么商品，看过哪些广告。货物走到哪个环节(最近听说这点可以造假了)。数字化的切入维度是实际业务的维度，在一个业务链条中，有哪些人的数据，哪些物的数据。慢慢的就可以写一些算法替代我们采购员做的拿着邮件比报价的工作。这就可以称作smart平台。这和做ERP的方法完全不同的。反过来说明ERP切入的是公司的支持性流程，管控性流程，而非公司的核心价值流。

最后，企业IT能做什么。 IT原来的定位是支持企业业务流程建设。 而未来信息技术将要融入到企业从产品到服务，从开发到制造的各个环节。有些非核心的业务可能被带着SAAS软件的外部公司外包了。比如财务服务，人力资源服务等等。向这样的未来前行，IT至少要起到一个引导的作用。即便不能引导，也要起到谏言的作用，这是传统IT肩负的起承转合的责任。 以此作为结束语，谢谢大家。