主持人：尊敬的各位会员大家好，欢迎收看我们本期的访谈，今天跟我们一起渡过这段时间的是北京华夏德稻企业管理咨询有限公司创始人兼CEO武毅武总，接下来就先有请武总跟大家打个招呼。

武毅：大家好，我是武毅，北京华夏德稻企业管理咨询有限公司CEO，曾参与国家科技部高技术产业中心立项的企业资源计划ERP系统的推广工作，有六年的制造业生产和财务管理工作经验，15年的企业信息化建设经验，2014年开始致力于阿米巴经营的落地、辅导工作和培训推广工作，谢谢大家。

主持人：谢谢武总，听了您的自我介绍想问您一下，作为一个具有15年企业信息化管理经验的CIO，到现在主要做阿米巴经营，包括您也有一些甲乙方的工作经历。对您个人来讲，在这样一个跨界、转型过程中，您的心路历程是怎样的，您如何去看待CIO转型?

武毅：对于CIO转型，我是这样理解的，因为CIO在国外相当于是内部的一个体系，而国内企业是设置了这样的岗位。我个人认为CIO早期都是基于技术的思维在企业内部支撑业务。未来CIO的定位，我认为应该从意识层面具有战略思维，基于战略思维开拓眼界、进行多元化的思维构建。对于个体来讲，更倾向CIO领导力的建设。但是对于CIO这个岗位来说，我觉得至少应该拓宽思维，要有管理思维、行业思维，还要有商业思维和产业思维，所以逐渐从那种技术思维向多元化的思维去突破。

主持人：是的，武总，您更多的是认为要从思想上先进性改变。这其实也是我们今天的采访主题：阿米巴经营。阿米巴其实也是一种思维模式。能否聊一下，当初为什么会选择专职研究阿米巴?初衷是什么?

武毅：是这样的，从我个人的从业经历开始说起吧。实际上我1998年毕业，就被分配到山西一个煤矿国有企业的生产一线，在这个过程中也在不断的调换岗位，从传统的部门机床、车床铣床部门，再调配到加工中心，实际上是由于我对一些技术语言的掌握。当时的数控掌握就是需要看图纸，我的几何空间感还是比较好的。其实在这个工作阶段过程中，我感觉到更多的是通过这种实体，通过更换设备、更换工装来提高生产效率。在1998年开始，我们企业开始落地MRP2这套系统，当时我在后期转到生产管理岗位上的时候，也深入参与了这个项目的落地实施，所以对于信息化融入到企业生产管理过程中的切身感受非常明显。所以后期我在2002年到北京以后参加工作，到民营企业工作的时候，我就有意识的把信息化与企业的管理衔接到一起，在这个过程，企业通过信息化从销售、生产、采购做一个有效连接，对这个数据采集统计分析起到了非常有效的帮助，提升了管理的质量水平。在这个阶段，我又感觉到数字信息这种虚拟企业其实也形成了企业文化建设的板块。但是后期经过十几年的IT从业经历，让我又感觉到有很多困惑，数据的及时性、完整性、准确性无法得到保障。虽然我们上线了各种信息化的系统，不管是企业级的还是部门驱动的信息化软件，但最后数据的集成和有效性依旧保障不了。

所以最后我认为核心应该是人的意识问题。大家对这种信息化平台的认知是有偏差的，所以他不够重视。在2010年的时候我开始接触阿米巴这套经营模式，我觉得它的一个核心环节——提高心性拓展经营，我觉得非常好。

也就是说它首先要把人的这种意识提升了以后，你才可能把你企业的业务研发拓展开来，所以我觉得阿米巴这种模式是非常好的，也是促使我在2014年的时候就果断选择阿米巴落地辅导工作的主要原因。

主持人：说到这里，那武总您能给我们简单介绍一下阿米巴它到底是什么呢?

武毅：结合稻盛和夫自己对阿米巴经营模式概念的定义，首先阿米巴实际上是“变形虫”的谐音翻译过来的。这种生物是单细胞的，习惯生活生长在浅水塘，生命力顽强，而且它的繁殖是靠它自己的细胞裂变繁殖。所以稻盛和夫当时就是基于这种生物特性触发他去思考，创造了阿米巴经营模式，实际上他的初衷也是希望组织很灵活、有顽强的生命力和竞争力，是这样的一个概念。所以针对阿米巴经营模式，实际上就是要在企业里面建立共同的价值观。用稻盛和夫的话说，就是要哲学共有，然后讲整个公司的组织细分为能够独立核算的功能体或者叫经营体，来建立内部交易机制，根据单位时间核算这样一个统一的评价指标，掌握小经营体的核算经营情况，从而使小组织充满活力，让全体员工参与到经营活动中的经营管理手法。

主持人：选择阿米巴这种经营管理模式，对于目前中国企业的价值是什么?

武毅：对于企业的核心价值，体现在我刚才讲的提高心性、拓展经营，也就是把这个经营的聚焦点从事和物转变到人身上，你只有人的思想改变了，人的意识改变了，你这个企业才能向好的方向发展。

主持人：阿米巴这种经营管理模式，其实更多的是我们企业内部的一种管理方式的改变?

武毅：其实准确的讲应该是内部经营模式的改变。我觉得管理它实际上是对立的，因为西方的管理科学更强调它的这种规范性，制度化，规范化。经营模式更强调以人为本、激发人的这种主观能动性。

主持人：武总，之前在网上看到一则关于阿米巴的例子。有两家企业，同步实施了阿米巴的经营管理模式。但却出现了完全不一样的结局，一家业绩突然就上去了，另外一家却倒退到了五年前。文章作者表示倒退的那家企业其实是误解了阿米巴的管理模式，对于这其中的问题，您是怎么看的?

武毅：这是一个非常好的问题。从2010年稻盛和夫拯救日航，他用不到一年的时间，把一个被当时鸠山政府宣布破产的航空公司重新拯救。他当时创造了航空公司的三个第一，第一就是日航的利润率，当年利润率是全球航空公司第一，第二是服务质量是第一，第三是准时率第一，就是日航的准时率是全球第一的。所以你可以想象从一个濒临破产这样一个企业，在不到一年时间发生了这样一个变化。稻盛和夫他的切身感受就是成功的阿米巴经营模式导入当中，这就是他成功的经验，他也没有太多高深的技巧。

所以现在为什么很多中国企业直接把阿米巴拿来就用?实际上首先对阿米巴的认知是有偏差的，包括现在国内很多公司疯狂的引入阿米巴的咨询和培训，但真正的落地实际上很少有公司真正去触及!为什么?因为实际上任何一个系统、管理模式、经营模式的落地都非常难，而且也不可能立竿见影，它是需要坚持、坚信。

主持人：目前阿米巴这种经营管理，在业内的普及度、认可度、实践程度如何?

武毅：实际上从现在目前中国企业家接触阿米巴经营模式的培训和学习还是热情蛮高的。但因为阿米巴经营核心的目的有三个，第一个就是构建与市场挂钩的核算机制，就是他们的内部核算要跟外部市场去挂钩;第二个就是培养员工的经营意识;第三要求员工参与经营。这就要求我们从公司高层一直到基层都要对阿米巴有一个统一、正确的认知，目前接触到阿米巴学习更多的企业是高管，所以实际上企业的中层和基层对阿米巴的认知还是需要一段时间。

主持人：武总，您刚才说阿米巴经营管理模式需要中高层包括基层都具备统一的认知。

武毅：对。

主持人：那您觉得在国内企业中，阿米巴模式的推广方式是适合从上往下还是从下往上?

武毅：这个也不存在从上往下和从下往上这样一个说法，比方说拿我在郑州做的一个案例来讲，我们在推阿米巴之前，花了将近半年时间都在学习从高层到区长，人手一本这个书，都在学习它，首先让大家学习，组织学习完了以后互相交流分享，大家到底是怎么理解和认知阿米巴的，到对于慢慢把这个认知思想统一起来，这种也叫做我们构建企业核心价值观的过程，大家在这个模型过程当中，首先要认可这个价值取向，稻盛和夫在哲学书的里面，一个是强调敬人爱人，一个是强调的利他，要理解这个自利和利他。比如说你要求大家都是本本主义，在推行这个模式的时候就有很多问题。

主持人：其实是不是说在企业里面要求所有员工，人人都是主角，把自己放在主人的位置上。

武毅：对，主人的位置上，是这样的。

主持人：您刚才举了日航的例子，稻盛和夫通过阿米巴模式让濒临破产的日航达到了三个业内最高。我觉得这会不会是一个特殊时期的个案。如果放在当下环境，现在信息技术发展这么快，IT的作用从最初的推动到现在的拉动。如果说把阿米巴理论与我们的IT技术进行比较，您觉得哪个作用会大一些?

武毅：其实我一直觉得这种ICT技术的发展，不管对我们的生活、工作包括企业经营，确实都带来了天翻地覆的变化。但是我始终觉得技术是赋能于人。IT技术的发展是对人的意识得到提升，实际上就是把人的智慧赋能于技术，技术把科技含量赋能于人，为人所用。所以在这个阶段，我们从ICT技术发展角度来说，确实对我们这种数据的采集、数据的运算、数据的存储、数据的分析、数据的互联互通起到了极大的促进作用。但实际上对数据真正结果的分析和运用起主导作用的还是人。所以在这个层面上说，IT 技术可以很好的把业务数据很详尽的很分布式、很快捷的获取到。但是人对这个结果要结合外部市场、内部的生产能力要做一个经营能力的分析，这个阶段才是帮我们做出最终的判断。所以我觉得技术还是主要赋能于人的。

主持人：理解了武总，您认为技术最终是赋能于人的，但阿米巴的经营管理模式究竟是怎么去促进业务发展的?单凭意识的转变吗?

武毅：意识的转变是一方面。

主持人：它在技术的推进上起到了哪些作用?

武毅：我觉得这个是相辅相成、互相融合的。我刚才讲技术赋能于人，通过技术让人实现人本身没有达到的这样一个境界和目标。比方说一个企业一年销售额在一个亿的时候，找10个财务人员可以把它的账核算得很清晰，到底做哪个产品，哪个产品盈利了，这个业务模式是怎么开展的，包括库存的占用情况和资金的占用情况可以核算的很清晰。但当这个企业发展到一百亿的时候，十个人或者是一百个人，都无法凭借人工算清楚的，所以我们企业家经常说让肉烂在锅里，就是谁都不清楚，这是一种很无奈的说法。但是随着技术的发展，技术我们有这样的能力，就像计算机最简单的我们模拟这个快速计算，实际上就有计算的能力水平，最大把人释放出来。为什么?早期人是做存证、记账、算账主要的精力是花在这里，核算，然后记账，但是用了电子化以后，把人解放出来了，人解放出来干什么?人要做管理会计了，从核算会计向管理会计转变，你要去分析，那这就是一个转变，现在我们云大物移智快速发展，我们已经有很成熟的案例，进入到企业的管理过程，那么人的精力释放出来可以做更高深更需要人去发挥他优势的这个方向。

武毅：这是一个层面，第二个层面，就是说要把每个层面都释放出来。原先人比方说我们推行阿米巴这个过程在生产环节，原来的人要去交付，我要多少设备，多少台汽车，我的主要任务就是按这个交期和数量要求去交付这些任务目标。但是阿米巴经营实际上它给了我们这样一个改善经营的模型，它叫单位时间附加值核算，或者是简称为单位时间核算，实际上单位时间核算这个体系，是三个主要的核心要素，一个就是收入，一个就是成本，一个就是时间。

主持人：收入、成本、时间。

武毅：对，这是阿米巴的单位时间核算体系的核心要素。也就是告诉我们你要想改善经营从哪几路径去着手改善。但是我们早期学习管理的时候，我们会发现我我们更多的是头痛治头，脚疼医脚，但是我们通过收入、成本和时间这三个维度去思考改善经营的时候，那么我们就会考虑如何做到收入最大化、如何控制你的成本，而且把你的库存变成收入，你的收入多了自然库存就摊薄了。所以它就通过我怎么去发挥人在每个阶段，每个层面人的主观能动性，去把收入作大，成本做小，然后把时间做的更短，也就是从收入、成本、时间(劳动时间)实现效率，所以最后它整个评价体系里面的核心评价叫做单位时间附加值。所以我认为这套体系实际上核算的是你的能力和效率。所以我们说知己知彼百战不殆，首先你要知道你的能力，不管是管理的能力，生产还是销售，首先你要知道你的能力，才能合理的制定你的指标，最终实现目标。

主持人：武总，您刚才说收入、成本和时间是阿米巴体系的核心要素，其评价标准是什么?有人认为阿米巴经营是以核算为核心的会计体系。您是否认同?

武毅：评价的标准有人会把阿米巴作为一个承诺核算体系或者是绩效去对待，我觉得它这套模型只是有这样的作用。所以你刚才讲的这里面有人认为阿米巴经营核算为核心的体系这个观念我不完全认同，我认为他只说对了一部分。我们思考这个问题、观点正确与否，首先我们要看一下这个阿米巴的经营体系原则是什么?第一个原则叫做追求本质的原则，第二个原则是一一对应的原则，第三个双层确认，第四个是完美主义，第五个是肌肉型经营的原则，第六个是提高核算原则，第七个是现金稳定的原则，第八个是玻璃般透明的原则。听完了这八个原则以后，你会发现这套体系讲核算的实际上只有一点，所以其实它并不是说以追求快速核算为体系。

首先第一点，要追求本质的原则，这一点稻盛和夫一再强调，追求本质什么是本质，实际上他讲了一个原点，叫做作为人的何为正确。就是我们人事情都是你做的，我们做人做事到底什么是正确的，我们要不断的去思考，不断的去回归问题层面，就是我在这样的机制当中生产过程中有浪费，这样对吗?通过一些管理手段去约束它，考核它。包括组织之间的数据相互扯皮和推诿，当人不断思考对和错的时候，会选择正确，所以他讲这个原则不是核算的原则而是多元化的。肌肉型经营原则，指我这个企业里面不允许冗余，尽可能把多余的赘肉减下去，这样我从始至终是一个健康的，一个企业组织当中有什么样的变化，你一个地方出了问题不舒服，而且小问题变成大问题可能会变成肿瘤，这就是大企业的病。实际上就是慢慢积累而形成的，怎么样去破它?就要从思想意识上不断的去做，其实稻盛和夫讲了一句很重要的话，工作有生命，我们坐在办公室是真正去讨论现场出现的任何问题，我们只有到现场你去找那个，事实只有一个嘛，找做这个事情的人，找这个事情发生的地点到这个地方去看，去问，去交流，你才能发现事情的真相是什么，所以稻盛和夫就强调，把工作现场变成自身的道场，这都是在提升人的这种思想，所以他就说你生为人就是要基于人心。我们一个企业人心涣散这样它就没有凝聚力了，在这个层面来讲比方说一个传统企业都是领导一个人考虑这个公司赚钱还是赔钱，但如果我们建立阿米巴小组进行独立核算，建立内部交易机制，让他们很清晰的算清楚，为这个企业组织创造的价值，或者是体现的利润，刚才说的附加值，大家都在思考这个问题的时候，你会发现整个企业凝聚力就起来了。

你想我一个人思考，但是我要把这个任务分解下去，大家都以这个思维去思考我怎么去赚钱，我怎么去提高，那么它自然就形成生命力了。我们现在接触很多企业都是这样，它不知道它的这个产品成本是多少，但是你问它到底你这个保本点是多少，很多企业不知道，或者说你哪个产品赚钱，所以导致销售渠谈业务，去拉客户或者是谈订单的时候，更多的时候是谈，没有精准性的数据支撑。所以我们通过阿米巴经营模式，落地就是要提升数据质量，质量体现一个是精准度上，准确性上，第二个时效性上，体现在这两个层面。我们传统的财务大家都知道，我们是有一个期间假设的，一年12个月，四个季度，我们财务结帐一般都是约莫结账，次月中旬出报表，实际上这个已经成为历史了，每年拿着这个月甚至上上个月的报表，你能决策的方向仅仅是一个参考。但是阿米巴就是要把这个数据时效性及时反映出来，为什么?它把这个组织划小了以后，每个小组织都反映它的经营数字是可以做到的，如果你的企业很大，第一数据的汇总需要时间，第二它有活动，第三它有可能隐含很多问题。所以通过这样一个机制，这样一个模型，提升企业的管理水平也好，还是竞争优势也好，都是行之有效的。当然也不是说放之四海而皆准的这样一个灵丹妙药，但是我认为在改善经营方面是行之有效的。

主持人：因为我个人对阿米巴不是特别了解，所以我先说一下我现在一个想法，不知道对不对。听完您的分享之后，我觉得阿米巴是不是就是把企业各方面的目标分解下去，分解到阿米巴一个个小组里面，分组实施。

武毅：对。

主持人：但武总会不会有这样的问题，稻盛和夫本身是一个日本人，而阿米巴这种管理模式是从日本本土企业衍生出来，肯定带有本土化的属性。相对于中国企业，可能更注重“法理不外呼人情”。那对于阿米巴这种纯粹的利润至上或者是效率至上的这种模式，放在我们中国本土的企业里面，其实会不会有一个水土不服的现象?

武毅：水土不服是很真的，而且是很严重的。因为日本本身它有文化，虽然说和咱们中国渊源是相同的，包括稻盛和夫他的哲学思想实际上最早都追溯到我们心学大师王阳明，因为稻盛和夫他的经营导师是西乡隆盛，革新派的代表人物叫西乡隆盛，西乡隆盛就是研读了王阳明的心学而且衍生出他的哲学思想体系，所以稻盛和夫在西乡隆盛本身的思想体系下，包括他后期研究的哲学方面的东西，形成他的企业经营的哲学思想，这个哲学思想是围绕企业经营去做的，因为哲学它是广泛的。我们现在讲这个阿米巴的经营哲学就是讲企业经营的，针对这一块我也总结了一下，当时把它总结成12306。当时就觉得实际上我也是看了稻盛先生好多书，把他核心的哲学思想又提升了。1就是成功方程式，他把人生的成果定义为一个简单的视角，这个人生或者是工作的成功等于你的人格(或思维方式)*能力*热情;2就是两个核心的哲学思想，一个是敬天爱人一个是利他。敬天爱人实际上是比较好理解的，要有仁爱之心，要讲道理。自利、利他，我认为我们要辩证的去看，因为人太自私不好，但佛学上又讲自利则生，利他则救，这样去看待的时候，因为我们坐飞机的时候最典型的，当你出现任何意外的时候，把氧气罩防护措施完全戴好再去帮助别人，自利则生就有这个意思。我们首先要把自己管好，提升自己的能力，所以要有自己的修身，比方说在工作中发生矛盾会生气，现在就会考虑到生气对自己不好，我尽量控制不生气，这就是自利心。你要说生气损害的都是自己的身体，对他人没有关系，但是利他就是以利他之心处事，你做事情的时候一定是多利别人，利他人，这样大家才能得利，你要是做什么事都想着自己，那么到时候就没有人跟你做事了。3就是三个要素，就是能力、人格、思维方式，这是正负一百的，能力也是0到100，热情是0到100，但是思维方式是正负100的，这就说明什么问题呢?思维方式决定了你做这个事情，或者我们理解是你非常努力，非常热切的去盗窃，那么你到最后可能就是一个罪犯，你的成功就是用这种十恶不赦的罪犯去诠释。但是你非常努力，也投入了热情去做一件善事，你到最后有可能就是一个慈善家或者是一个企业家，所以就是人的思维方式决定了你这个成果的善恶与成功。

但是能力和热情呢?比方说能力弱，我充分的用热情做这件事情，我也有可能得到一个好的结果。你虽然能力很高但是你一点热情都没有，最后可能你不会有什么成功，这个成功方程式我觉得值得我们去思考，去反思到底做什么样的一件事情，我的能力、优势在哪里，我投入多大的热情，这是成功方程式的三个要素。

0就是那个原点，一定要回到那个原点，就是作为人何为正确。实际上我们看到前段时间“人民的名义”里面，那个处长贪污了两个多亿，但到最后一刻他都不承认贪污，他说他就吃一碗面，每个月只给老母亲三百块钱。但到这个时候你就会发现实际上他做这个事情的意义和价值在哪里?

实际上我们生活当中随处可见的，包括我经常看到的，明明下雨天还在洒水，随处可见这个事情，你会反思，反思自己也反思周边，反思周围的环境，养成这样去思考的习惯，做什么样的事情是正确的。这是回到原点去思考，而不是说你完成一百万，不去思考到底一百万是怎么来的，只完成指标就是做得好的。但对于这个绩效完成背后的内容、过程是什么样的不去关注，实际上我们对结果对过程都要去思考，作为人何为正确，去寻找做事的原点。

6就是六项精进，精进也是佛教里面的一个术语，每天都要进步，每天都要向上向善。其实咱们翻开中国五千年的文明，五千年的历史，这种传统的精神随处散落的非常励志非常教化人的一些言词，但是为什么稻盛和夫就讲六项也不讲十二项也不讲三十二项?后来我发现这六项是有内在逻辑关系的，首先第一项讲的是付出不亚于任何人的努力，实际上这个小米的投资年会上，雷军把六项精进这本书推给了全公司。第一点讲的是付出不亚于任何人的努力，付出终归是我们取得的成绩，不管大与小，终归是有成绩的，我们经常说你不付出努力肯定是不会有成绩的，但是付出也不一定有好成绩。但我觉得你只要踏踏实实做工作，不管大与小都会有成绩。但是人往往获得成绩以后就会骄傲自满，所以在这个时候稻盛就讲了你要谦虚，谦虚到底是不是真的从言行上谦虚了呢?第三个要讲反省，实际上我们讲三省吾身就是要反省，反省完了以后要感恩，因为你的一切成绩不是你个人可以获取的，一定是有这样一个社会环境组织环境，有这样一帮同事的支撑，父母的支持，你才能有今天的成绩，所以你要感恩。但是感恩在这个环节上的时候，你光嘴上的感恩，没有行动，所以第五讲的就是行善，就是要把你的感恩落实到行为上，你要主动去帮助别人，要对周围的环境，对周围的一切要爱惜，要行善。然后行善完了往往是这样的，人非圣贤，人都是有情绪的，我付出了太多了之后我是不是觉得我很委屈，我是不是就招来很多烦恼，所以第六稻盛讲的就是放下感性的烦恼，有很多烦恼都是自己在那里想想出来的，你把这种烦恼放下以后，又进入了一个循环迭代的这样一个过程。所以我讲稻盛和夫讲六项精进是有它内在的逻辑关系的。

主持人：不仅是企业家更多的是个人。

武毅：这个东西实际上我说阿米巴经营为什么要提高心性，就是要把这个人他本真的东西给释放出来，而不是通过那种钢化的或者是冷酷的管理手段绩效指标去考核对方，员工在企业当中能够找到归属感。当然这和日本的机制有关系，但是我觉得其实在我落地阿米巴项目过程中，比方说我给供需主任讲的时候就说，你在这个企业里面有这份工作，实际上对企业的依赖性是非常强的，为什么?因为生产制造企业需要有厂房，需要有设备，需要有相应的技术支撑，才能在这里完成你的工作目标。你离开这个企业，只能再去找跟它同类型的企业，但是比方说能真正在这个企业里面去落地践行阿米巴的话，你可能是提升了自己的经营能力，比方说有一天你不愿意，你在这个企业当中为这个企业创造价值了，但是自己也获得了。有一天我不愿意在企业里面做了，或者是我想自己经营一个小公司，或者说我有一天职业成长不愿意在生产这一块，我也有可能担任一个职业经理人，但是我觉得至少改善经营的思路和逻辑在那里放着，你去了别的地方就知道我应该从哪几方面着手抓这个事情。比方说日航，稻盛和夫实际上是一个航空业的门外汉，但是他为什么就能够把日航濒临破产做到了第一名，你比方说日航改善的时候它原来也是科层的组织，上面是管理层下面是执行层，实际上对业务层面不是特别了解前提下，做了好多预算，做了好多计划，底下就严格执行你的计划，那么他执行了，他把这个计划执行就很僵化的去执行。

我要是完不成这个指标，我有一万个理由在那里等着你，我也有一万个理由把这个指标做到并不合适，可能损害到整个公司的品牌。但是稻盛去了以后，就改善了，改善完了以后开辟新的小航线，大飞机换小飞机，包括空姐的大箱子换小箱子，我们可以看到空姐它们在飞机上做这种服务，她们把这个大箱子改成小挎包，减轻重量，减轻重量背后带来的就是减压，是不是。包括它底下在办理登机前为了准确核算到到底有多少乘客坐这架飞机，临时去决策，到底用大飞机飞还是中飞机还是小飞机，实际上我们坐飞机的时候，突然遇到哪天改升大飞机，但是你的飞机上那些资源就消耗了。所以他就是说方方面面激发了员工那种积极导向的意识，发动大家去改善。其实做这件事情的人是最有发言权的，他想的改善的方法，只要有改善的意愿，他想到的改善方法都是行之有效的，但是你要有这样的平台和机制，让他去发言，而且让他敢于动，他的价值能够在这个平台上面实现，他才愿意做这个事。

主持人：其实更强调的是对人的自我认可。

武毅：对，就是发挥人创造价值的潜能，激发人的能力。陈国华老师写那本创造的书，实际上也是这个道理。不管用什么技术手段，实际上核心解决的是人的问题。比方说人的思想意识不转变，甚至用这种先进技术做坏事，这种后果更严重。你想我们的数据量越来越大，信息越来越精准，比方说你掌握了这个信息的人，他的思想认知没有提升，道德意识没有转变的话，那么这个问题就严重了。

主持人：对。

武毅：所以在这个过程中，就从实体到虚拟体到意识体，它们怎么去融合起来形成我们的智能这是一个核心的问题。

主持人：武总，您刚才说的对自我的认可，包括它的各项准则，与我们当下国家推行的智能制造、数字化转型，它有怎么样的交集在里面?包括您之前参与出版的互联网+时代的数据化转型中，阿米巴在助力数字化转型。

武毅：这个我当时是这样去思考的，我认为企业数字化转型，首先我们讲智能制造，智能制造的确是我们国家制造业转型升级所面临的一个难点的这样一个历史机遇。美国制造互联网制造业、日本的制造业白皮书，我们中国也有中国制造2025，实际上是分三步走的。中国制造2025只是第一步，第一个十年，未来还有两个十年去奋斗。第一个十年解决的是什么呢?从制造业大国往制造业强国去转型升级，在这个过程当中实际上毫无疑问CPS，实际上我们叫赛博物理信息系统，智能制造落地的一个关键因素。实际上这个关键因素体现在技术这个层面上。所以在这个过程中还有一个说法就是数字化，就是在制造业内我们要数字化一切可以数字化的事物，实际上它讲的是什么概念?就是我要把产品、设备、厂房、人都要通过数字化互联互通。工厂设备管理包括你的内部管理都要实现数字化，所以企业的数字化转型，当然数字是一直存在的，也不是一个新词、新概念，只是这两年随着IT技术的快速发展，大家重新去认知数字的时候，具备了发掘数字价值的这样一个条件，原先可能把数字价值发挥出来需要花很大的代价，现在可能我们对数字随手可得，那么它的价值也可以挖掘出来。所以在数字化转型过程当中，我觉得一个企业组织应该从技术、人才、文化、流程这四个层面上去思考。你要拥抱融合先进的ICT技术，包括CPS实际上它也不是说一个系统，实际上它更多的是系统集群的这样一个集成。

主持人：武总您刚才提到把企业一切可以数字化的东西全部都数字化，实际上是解放了减少了人工的操作。

武毅：对。

主持人：我们阿米巴是开发人的潜力，或者是探掘事物的本质，这二者在目标上是不是一个明确性?

武毅：它这个就是说智能制造实际上它的核心就是CPS，CPS讲到了数字化，一切可以数字化的事物，我们对企业现在推出了数字化转型，这个数字化实际上我们是全方位的目标，我们的理想目标是全方位的，包括讲的设计、开发、产品包括你的包装，包括你的生产和管理都要进行数字化这样一个改造，但是阿米巴我们也可以理解为它是意识形态和数字形态的融合，只是站在经营这个层面上，经营层面意识提升了以后，你提升了意识以后就看经营数字背后的问题，而且这个经营是贯彻到整个企业各个层面的，阿米巴巴长是可以看到这个经营结果，实际上可以通过ICT的数据或者是通过CPS，赛博这样的平台，我把业务数据掌握。但是我按照阿米巴的经营逻辑，它的逻辑就是刚才我们讲的几个要素。

比方说我们在落地的时候，算这个产品的收入，这个产品会有它的产品结构清单，那么实际上在PLM这个系统里面去做全生命周期管理。我们在定价的时候，阿米巴实际上还有经营，就涉及到一个很重要的定价，定价的时候怎么去定价?稻盛和夫说谈判，我们中国的企业并不是说谈判是唯一的方法，我们可以参考市场议价，有一些市场可以谈判，我们更多的时候是把这个标准要抓住，通过这些信息支撑我算出交易的价格来，这个地方就是阿米巴的PLM系统去做支撑，算价格的时候和它去结合。我们有MES系统，那么你是要交给它，MES系统只是解决了我完成了多少交付给你多少，但是它到底创造了多大的价值，MES系统是无法算出来的，我阿米巴和MES系统做集成，通过MES把交付数量算出来，PLM算出价格来，这边数量获取出来，是不是交易的价格就出来了，交易的收益就出来了。比方说它的一种智能化的电表，我们可以改造，以前那个电表是一个电表采集好几块的用电量，我们这个阿米巴几乎每个阿米巴都用独立的电表记账，这样每天都可以把用电信息获取出来，我在一家企业，那个企业一年就是一两个亿这样的收入，夏天的时候，他们的主任发现一下比往常多出十万块钱的电费，这就是他在不断关注阿米巴报表的时候发现的，实际上早期的时候他是不管的，不关心这个事情，专门有设备动力部，他去把这个电表一采集一算，另外交多少钱给到财务，财务一交电费就完事了。但是我们对每个阿米巴都进行动能计量的时候，他实时关注，上个月比方说我花了三十万电费，这月我花了四十万电费，我也没有其他用电的异常，为什么会多出十万，后来它发现有一个鼓风设备，因为噪音小他一直没有关，一直开着。所以上线了以后，大家对经营的意识都在提升，经营的意识提升落实到数字化上，它要解读阿米巴经营报表数字化背后的变化，包括他们做阿米把分享的时候都会讲，我这个成本增加了，收入增加了，收入增加是怎么回事，收入减少是怎么回事，收入哪一项是增加了，我做了哪些改善把这个成本给降低了。

主持人：武总，这种模式是否适应所有的行业?

武毅：目前来讲，其实从阿米巴本身这种思想理念上来说，实际上对行业的适用性是比较广的。但是针对不同行业落地的时候难易程度有变化。

主持人：它对企业自身的那个要求比较高。

武毅：对，对于自身，比方说理想制造业，实际上理想制造业大家都知道，相当于定制型的，定单型的生产，不是产品，不是基于我自己的设计生产出来一个产品来去卖，而是基于客户需求去生产产品，这样产品的个性化体现得比较突出，就是有一套产品不一样，不一样的时候它的价值就比较大，所以就是说阿米巴的落地是针对企业个体来讲，你管理的基础。比方说你现在没有利用信息化手段，也没有上ERP什么都没有上，但是我想做阿米巴，怎么做阿米巴，需要设计好多表去采集数据，这样就带来人为工作量的增加。但是前期有信息化平台，有这样的基础，包括我在郑州这边还有一个企业，他们也做阿米巴，它做了五六年精益，它学丰田的精益生产，这样的话大家思想上就合拍，它有ERP平台，系统建设都有这样的基础，上阿米巴的时候实际上就是做一个集成和细化。在这个时候发挥的价值，像阿米巴组织的划分，它有三个核心，第一阿米巴一定是能够独立核算收支的，能够清晰的列出它的收入和支出项，而且可计量。

主持人：可独立核算收支。

武毅：对，可独立核算收支，第二个它能够独立完成任务。比方说我加工一个零件，它要跟另外一个工具不断的监控，共同完成，我们要把它分开，独立完成任务。第三个是最核心的，要能够完成定的战略目标，这样才能符合战略要求，你不能划分完了以后成了个体户，自主经营，脱离企业的主体战略，那不行。基于企业主体战略的思考需要，阿米巴存在就把它划分，然后划小了以后，通过价值链的传递，实际上我现在是两个主题，一个主题就是帮助企业完成数字化转型，第二个就是阿米巴经营模式需要打通企业内部供应链，因为供应链管理，企业实际上是一个封闭性组织，这边是客户，这边是供应商。

那么很多老师也讲了，未来一个企业只有供应链，你只说你的供应链在哪个端，哪个点，我们怎么把这个供应链真正打开，我觉得阿米巴也是内部把它从交付变成交易。为什么现在很多企业交易推不动，因为它的基础，它定价不知道定多少合适，比方说我们工作室上下游的关系，给我定价更高，因为我做完了卖给你的时候，成本就很高，你的力度就很大，为什么给我定这么高呢?实际上是缺乏数据支撑的。我认为没有关系，但是你只要认为它合理，我们内部像契约，因为吃一点亏没有关系，但是我们不能老吃亏，经过一段时间的数据积累，我们把这个事情搞得越来越准，搞准了之后，我们就知道企业真正有竞争力的环节在哪个地方。

比方说首钢，早期什么都干，幼儿园、澡堂子、超市、学校、商场什么都有，房地产，但是真正这些哪些是赚钱的，只有把他们核算清楚了就知道这个东西是我自己干还是外包出去，就有了这样一个判断。但是你早期的时候，你不践行就要搞清楚，到底它对你的影响力有多大。

主持人：是不是可以理解为信息化越高的企业，越容易推行阿米巴。

武毅：信息化对阿米巴实际上是有一个极大的助推作用，相当于我要落地阿米巴，要把阻力划小，把账算清楚，建立内部交易机制，你想这个数据量是非常大的，但是要不通过IT信息化手段去解决的话，实际上可能到最后就搞成数字游戏。大家忙活了半天，账还是说不清楚，那肯定就没有效果，没有效果大家就会有情绪，有情绪这个事可能就越来越走向复杂。

主持人：那么技术是否对阿米巴的模式起到了推动作用。

武毅：肯定有积极的推动作用，而且我最近还在学习一个区块链，我觉得区块链这个技术的广泛应用对阿米巴那个推动作用会更大，它的本端是分布式记账的模式，它就把一件事情分布成好几个阶段，形成它的协议，你改哪个点都不可篡改，这样就分布成那你1+1+1，我们追溯的时候是很容易追溯的，这是分布式最大的好处。包括它这种准确性和真实性都是可信的，当你一下子跨越了以后这个结构怎么样就很难说清楚，因为阿米巴有一个特别的原则就是要把这个信息分配。所以我在讲这个阿米巴的时候，有两个答案，上面这个就是领导人是不是有决心把你一些信息公开，你是不是有这种魄力有信心把你的信息公开，让大家跟你共同去同舟共济，大家一起去干，上下一起同舟共济一起去干，大家之前都不知道你思考什么，你这样做的目的是什么，意义是什么，所以大家会跟着你走。所以这个事情要透明，信息要透明，这就是对于高层的那种考量。

第二个，我们的员工，毕竟我们还是发展中国家，所以大家对于这种物质，或者是薪酬的诉求还是蛮高的，所以就有更多人认为发工资就行了，你还让我去操那么多心，那不是我应该操的心，所以在提升基层员工的思想意识这方面是很重要的。像日本是不把这个薪酬放得很重要，这个体系，它规定就是我这个人就需要有这样一个高薪酬的原则，但是它可能给我们划到阿米巴，我们一看工资这边每个月都有成本，觉得是比较突出一些，成本高，员工就有这样一个高薪酬的需求在，但是这个不一定是阿米巴，是企业它的追求。那么这样的话，它就不把工资薪酬放在里面，但是我们无所谓，我们都放在里面，出报表的时候有一套就行了。所以比方说再一个企业里面帮他们做辅导的时候，他们的人力总监我去了，他说现在实体经济环境不太好，这个经营业绩也不好，领导让裁人减人，我这个减人的压力很大。我说你减人的压力大在哪里?他说我减谁不减谁，我就跟他讲阿米巴，阿米巴比如说班长是最了解阿米巴这个组织的情况，他们的工作状态，进度状态，人的这种工作态度。那么比方说你要是宣传这个模式，阿米巴班长实际上他就把这个工作表现不好的进入到它里面，你至少可以拿这些作为财务的参考，所以就跟他讲了非常好的一套东西。因为我们讲的是一个矛盾东西，比方说我们经营管理从绩效指标变成一个原则，让他们落实，就是考核原来是指标定的各种指标，最后不能超过多少，差旅费不能超过多少，把自主性放到里面。比如说我是五百万，你是五百万，但是一年完成以后，你完成了五百万我也完成了五百万，光看这个指标的时候，部门领导绩效是一样的，但是我们有十个人，这样去看的时候，我们是十个人，你是八九十，我们创造了五百万的利润，你是五十六个人创造了五百万的利润，这个含金量就不一样了，所以我就说这个效果不一样。但是如果说这个数据在我们之间是透明的，你就会思考为什么，他十个人我比他的人多，对不对，这就是数字化的经营模式信息触发管理者去思考。

主持人：您说这种我们把人的智慧作为我们最主要的，再回到我们刚才说的这个系统的推动作用，可不可以这样理解，随着信息技术的发展，阿米巴这个模式可能会成为一个企业的必选项目，或者它当时可能不会成为阿米巴的模式，或者是其他的模式，但是是不是这种信息技术势必会推动管理模式的转化?

武毅：是这样的。

主持人：阿米巴模式可以称之为终点吗?

武毅：其实这个模式是终点，因为我们只是说稻盛和夫他就是根据阿米巴变形虫，然后创建了阿米巴经营模式，而且阿米巴模式经过了他半个多世纪的践行，实际上阿米巴的经营模式就是把它称作日本的四大经营之圣，实际上我们首先看他经营的成果，而且他创造了京瓷，52岁的时候又开始创建了KDDI，然后在78岁的时候呢，2010年又拯救了日航，而且这三个东西，前两个东西都是之前的，那个航空公司是三大航空公司之一。就是说他用这么一个方法，他的经营理念思想去赢来了他的三个这样一个经营业绩，我们认为他作为日本的经营之圣，他有很多心得反过来让我们思考，怎么把这个经营企业做好。

2018年中国改革开放迎来四十年了，实际上在这四十年里面，我们是不断的在学习西方的管理理念，这个方法那是一个西方的管理理念、管理方法，更多的去强调制度，强调成果，强调绩效，它有它的科学性在里面。但是实际上我们随着企业的不但发展，随着IT技术发展，实际上我们会发现一个企业存在的弊端也是非常多的。比方说效率，所以我们讲扁平化，实际上它提出来以后是一个基础，你真正的扁平化是什么样，我们经常说一管就死，一放就乱。早期推信息化的时候，我说我们按照流程改善，按数据说话，后来学阿米巴之后我又讲一点对成果负责，所谓的负责就是你要知道这个数据的来龙去脉。所以我觉得阿米巴的数据就是一个终结一个终点，经营管理的一个终点这个不太好说。

我觉得从目前制造业升级转型，技术是应用，而且我觉得这个成果我们都可以实实在在看得到。技术革新变化，但是人的思想意识也需要更新，所以还需要合一。像韩都衣舍它2017年的时候，我们看到一个数字，它说不低于1.3个亿，它就是小组织，小组织是这样，其实我们也不一定非要做阿米巴，但是我们又有一个提问，我们怎么去落地践行一些做法，对我们的阿米巴有帮助，未来到底是哪个理念，哪个制度更适合，这个不太好说。但是我觉得不管是什么东西，西方的管理思想，管理观念和工具，包括阿米巴，你一定是要取其精华去其糟粕，一定要和中国企业的实际情况相结合，真正构建企业的技术平台，我们也期待着。

主持人：武总前一段时间，您去了京瓷，这趟京瓷之行，给您带来什么样的感触呢?

武毅：我的感触分几个方面，一个方面就是从它的企业文化和员工这方面来讲，企业文化就是我们京瓷墙上都贴着它的思想宣贯都有。还有最关键的就是京瓷企业的价值观，它是追求员工的意志和精神，两方面幸福的同时，对人类和社会做贡献这是京瓷推崇的企业价值观。这和我们早期去学西方，公司是干什么的?公司是保证股东利益最大化的，它不一样，所以我们讲经营管理的心经营企业的心，你首先是要追求人类幸福，员工的状态好了，他才能为企业创造更多的价值。我觉得这个对我触动比较大，追求物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步和发展做出贡献。

员工方面其实去了以后，日本他们推崇继续教育，从小就养成好的生活习惯、学习习惯，从小小孩就自己动手，跟我们国内的教育体系还是有差异的，所以他的员工在这方面的他都是非常积极的，非常开心的。参加他的晨会就发现大家都很积极思考问题，包括员工对于环境改善方面确实体现到点点滴滴，这是员工的状态。还有就是它经营的氛围，大家从早上开始这个晨会，就讨论这个阿米巴，就讨论昨天的经营业绩有多少，实际上它都有一套相关的预算管理体系，它有预算、有预定，有预计。预计就是处室当中每个月你预计达到什么样的经营目标，预定就是近期达到多少，实际就是实际达到多少，每个人都很清楚。这就是这个公司的意识形态，企业文化，一个是数字化经营。还有就是经营改善的成果。包括关灯都是，我们是最后走的人一次性关掉，人家是一个一个灯，包括他上下楼梯，他如果上楼的话看不到脚下也不行，很自然的，人家是随手关，我们是有制度，他们是贴着脚，你看那个脚的形状就知道向上还是向下的，这是无意识的。实际上你在走楼梯的时候，不需要考虑这个，你看到那个图标的时候有意识的就会这么想，包括它的餐厅非常干净，跟我们在餐厅吃饭到处都有污渍不一样，人家清洁的非常好，一种是很细很清晰的，让他找什么东西，很快就能够找到。我以前发现找资料是最伤脑筋的一件事，找这个部门协调，找那个部门协调，找两天找不到，人家都很清晰，他们是达到精益5S这样一个水平，精益制造嘛，有的企业吹说我们的企业达到7S，实际上人家就说我们的企业达到5S。

主持人：武总，您认为未来CIO在企业当中的定位，它会是我们阿米巴小组里面，在这个小的阿米巴当中起什么作用?

武毅：其实我觉得未来CIO，实际上它有一个叫精益管理部这样的部门，就是在京瓷有一个精益管理部，跟咱们这种财务也不一样，跟咱们规划起草的也不一样，跟信息化的部门也不一样，它凌驾于这个部门之上，然后就协同这种阿米巴的数据信息，经营结果，它不去协同这些事情。但是我认为未来的CIO实际上要把技术作为基础，原来CIO是技术支撑业务，我们的核心都是在技术层面，他现在是从技术思维跳跃出来要融合业务，而且要结合企业的战略，所以我们的定位是CIO不应该是执行层面，它应该想怎么通过技术赋能，实现能够达到的那样一个目标。所以从技术思维当中首先上升到战略思维，战略思维都是公司的战略，然后再和业务融合，和管理思想融合，包括阿米巴我打通这个供应链，那就产生问题了。

主持人：那CIO就不一定是从技术方面了?

武毅：对，不一定从技术，因为技术到了一定时候，很成熟的时候，实际上它只要能把这个运营主线，能够围绕这个公司的战略去找相应的实现途径就可以了。技术的实现不一定是都是他自己一个人。CIO我觉得未来他的空间很大，但是核心还是要提升自身的能力。

主持人：好的，谢谢武总今天的分享，真的收获颇丰，希望有机会还能跟您多交流。也希望屏幕前的ENI会员有相关的经验也可以与我们进行分享，谢谢大家，我们下期再见!