来到南方一个著名城市，见到了一个创业的朋友，聊了大概有一个小时。朋友和他的团队，大多都是从当地一个著名的大企业出来的，技术能力和创业精神都是响当当的。经过了初期的产品攻坚阶段，收获了满鬓白发和丰满订单，现在进入了“如何解决多品种变批量生产下的质量、成本、交货期问题”的焦头烂额阶段。企业的资源规模其实并不大，制造资源大概有20多台各类型设备，但是同时并行要开展订单工序数目达到了上万条。

应该说是：痛并快乐着。另外一个朋友说，这是创业发展一般要经历的瓶颈：企业青春期成长中经历的烦恼，迈过去了，可能就是海阔天空………

虽然是创业公司，但是大企业的毛病，还真的不少。也许是因为公司团队都是从当地的大企业出来的，所以有意识无意识或者习惯性的将大企业的生产管理毛病也带进来。

(1)无谓的分级、粗放的作业计划，而非统一的资源优化配置

比如，公司只有20多台设备，但仍然设置了各个工种的班组长，其派工方式仍然沿用传统大企业的方式，计划调度——班组长——工位工人的分级派工方式。这种班组长拥有派工权力的方式是传统的大企业普遍采用的方式，但这种方式其实无形中是增加了很多生产协调问题，与车间制造资源统一优化配置的思路并不相符。

(2)产能有问题了，想要盲目增加资源或采用与自身并不符合的运行方式

比如，虽然生产订单很多，订单的批量差异性也很大，生产管理人员和老板对生产效率的提升也很着急，甚至想着是否可以通过建立物理的生产单元来解决这个问题。这个方案被我给否决了，对于他们这种多品种并行混合生产的，一定是要批量订单的效率和单件/小批订单的柔性，兼顾才可以的，为保证批量订单效率和质量一致性构建的单元应该也是虚拟逻辑的资源配置才行。

(3)多品种订单并行生产下，资源利用率提升应该多下管理方面的功夫

比如，应该在人机料法环准备方面多下功夫，让资源能够最大化的充分利用，解决目前资源产能不能充分发挥的瓶颈问题，应该设置综合的生产准备团队，不应该像大企业那样分别设置物料库管、刀具库管等且彼此之间没有区别，甚至可以将数控程序、工艺曲线等也纳入到成套的生产准备中，实现综合而短平快的生产准备。

比如，虽然设备等核心制造资源数量不多，但夹具却处于爆炸式增长的状态，目前已经累积了几百套，但其实目前感觉他们的产品还是有很大相似性的，应该可以考虑柔性可调的系列工装的思路。这方面具体还不清楚，时间紧张也没有展开深入讨论，后续找时间再帮他分析吧。同时，为了减少无谓的占机损失，也感觉应该考虑线下装夹和随行工装的形式，以及快速装夹找正和对刀的新工艺方法。

(4)小企业应该结合自己的需求进行数字化业务管控系统的规划，而不是像大企业那样眉毛胡子一把抓

这种小企业需要的数字化业务管控体系架构，应与大企业有明显的区别。最简单的，按照传统的ERP、MES、MDC、DNC、WMS等，其实并不可取。数控设备不多，没必要搞DNC。核心制造资源不多，质量还可以，先期不用实施MDC，等建立了设备工况与产品精度质量分析模型之后再考虑也不迟。单纯建ERP我感觉性价比太低。但感觉应该扩充传统MES的功能业务管理内涵，将企业需要的业务都纳入进去，实现综合集成的管理，感觉这才是他真正需要的。或者换句话说，有所为有所不为，或者，不走寻常路。

(5)多理顺和实践精益精细的管理，多探索局部工艺上的改进提升，为后续系统建设的水到渠成铺好路

目前企业的管理还是比较粗放的。基本上大企业有的毛病或问题，实际操作和思想认识方面皆然，基本上是一个都不少。但实际解决思路却不应该照搬大企业的路子。

第一，首先明确自己的核心关注，确定自己的生产模式重点。我感觉这个企业应该追求快速响应制造，不要在船还小的时候就不好调头，一切围绕这个做文章。

第二，细化自己的控制目标，比如订单从第一道工序开始到最后一道工序结束的控制指标、比如如此众多的品种订单下工人实际操作中重复性工作的比例或数量，显然越重复生产效率和加工质量越有保障。

第三，提升目前手工管理的内在水平。可以先从局部做起，改善任务派工执行方式、避免工人挑活、细化刀具准备与配送等。

第四，在工艺上多着力，比如减少装夹找正时间、比如摸索刀具磨损检测或与任务量-精度之间的关系、比如基于特征的数控程序快速编制方法等。