程艳玲：今天可以请到卢总和刘老师是非常荣幸的，我今天的感觉用时下比较流行的说法，就是跟未来对话。ENI我们已经做过很长时间的访谈，主题包括新零售、新制造、数字化转型、智能转型、然后数字经济等等之类的这样一些关键词。我们今天要谈的主题在我们Coffee Now的身上都有这样的标签，我觉得我们今天的对话，是可以把它们整合在一起，可以看到当下这个时代，快速成长的企业是什么样的状态，包括作为创始人，作为企业的一个领导者，一个管理人是怎样去思考我们在战略上、我们现在谈到的转型，对于我们这样在这个新时代的创业公司，可能不存在历史的包袱，那么对于未来，对于当下是怎样的一个思考，今天我们这个对话应该是非常有营养的一个对话，也非常感谢卢总、刘老师的支持。

今天请卢总作为创始人，在您的眼里Coffee Now这个品牌比较重要的标签，包括我们从2015年到现在这几年成长的历程，您觉得比较关键的时间节点，到形成今天的这样一个能力，您觉得比较重要的内容是什么?

卢应志：我心目当中的Coffee Now，或者我们当时创立Coffee Now品牌的初衷，就是公司有一个核心的价值观，也是我们所有人都遵循的目标，就是让安全的食品成为人人可以享有的权利。我们想要做一个标准化产品，这种标准化产品核心逻辑是能够让所有消费者看到Coffee Now的产品，准确来讲应该是Now的产品，因为我们不止有咖啡，就是看到有我们LOGO的产品会给予我们信任。

做到这件事情，我们的核心逻辑是希望能够把复杂的事情和专业的事情在公司体系内部完成，就比如说我们寻找什么样的种子，在什么样的土壤里种植，得出什么样的结论。然后种植过程、采摘过程，每一个环节应该是什么样的标准，应该用什么样的检验设备，得出什么样的检验数据，意味着什么样的检验结果。包括我们工厂深加工，一步一步每个环节到底怎么管控，包括到消费者怎么冲泡，用什么样的水温、什么样的水压、什么样的水流，能够得到什么样的营养物质，营养标签，这个是我们一直在追求的。所以安全的食品是我心目当中对Coffee Now应该是最大的标签，一切的一切都是为了它在服务。

程艳玲：刚刚也谈到了这个时代的创业投资，这个时代的一个创业公司，它的好处是没有历史包袱，企业转型等这样的一些压力会比较小一点。但是也会面临一些比较大的挑战，是无章可循，就是可参考、可借鉴的对象是有限的，这个模式没有办法复制。所以我最想了解的是在创立之初，您对于公司定位是怎么样的?希望是什么样的成长历程，那么身处这样的(创新)环境，我们怎样应对挑战，那么我们对我们的未来当时创业之初是怎么样规划的，这些方面能不能分享一下?

卢应志：我们最早公司成立的时候是在武汉，因为武汉的配套，供应链不够完善，我们把公司搬到了深圳，从深圳开始做这些的时候，我们更多的是花大量的时间在看市场需要什么，就像您刚才说到的几个经典的名词，消费者需求在发生变化，变化的导向到底是什么，我们如何满足他的这种变化，所以我们只有在Coffee Now上面注入了几个关健词。那么第一个我的LOGO为什么是Now呢?表示及时just now，是现在就可以。我们刚才提到安全的需求，安全的需求对于消费者而言是健康的需求，因为安全的就是健康的。我们也看到消费市场的变化，比如网络品牌越来越多，品牌的迭代越来越快，消费者的品牌忠诚度开始下降，我们也在试图理解他发生变化的背后的核心逻辑，一定是他有一个需求被满足，这个满足有可能是安全需求，有可能是个性化的需求，有可能是及时的需求等。所以我们就开始，就是我和我的团队就开始着手，想沿着满足消费者新的需求这方面的逻辑，来反推产品运行，后面才有Coffee Now一系列的历史结点。最早的时候，我们看到了美国一家企业，我们看到了他的增长，2009年前后40亿美金，2016年退市的时候170多亿美金，我印象不是太清楚，大概就是这个数字，他中间的这个成长性，包括变革、包括他的市场覆盖率以及它的持续稳定增长。我们就在想，这里面一定有一个核心的商业逻辑。当时是在国外的时候，在美国市场看到了这样一个产品的应用，我们就沿着这个应用以及我们一直想要做的满足消费者需求的这样一个逻辑，把这个技术，就是把高分子材料在食品包装里应用，在国内做一个全新的，叫整合也可以，叫突破也可以，就是沿着这样的一个思路在做了现在的鼎加弘思。

程艳玲：我们在开始的时候从消费者需求去反推，其实是当下消费者的需求去反推。另外一个方面我们在开始的时候，在产品选择上或者企业未来的选择上也有一些参考，这样的一个境况下，比如我们在刚开始的时候，可能也会有面临一些压力和挑战，那么我们企业的成长方向，在最初的时候是怎么样去规划的。技术门槛是Coffee Now核心的标签，那么我的未来发展就是跟技术结合在一起还是经过了一些这样的探索之后(选择了这个方向)?

卢应志：公司成立之初一直在资本的快车道上，种子轮开始我们就有有一个叫BP，商业计划书，我们现在回过头来看以前的商业企划书和现在的，我们一直在延续那个规划持续前进，基本上没有跑偏。我记得我们当时在公司开会的时候经常会出现这样一个话题：今天开始我们定一个调子，我们讨论的并不是这件事的可能性，如果这件事情真如你们所说不可能，那可能公司要关门。如果我们讨论可不可能我觉得是不需要的，我们关掉就好，我们现在应该讨论的是如何变可能，大家想办法。

为什么用这样的方式来聊这个话题呢?就像您说的方向每个人都会迷茫，我相信每个企业家都会迷茫，白天我跟我的团队拍桌子，告诉他们讲就这么干，晚上我一个人也会纠结，因为我不知道我的判断是不是对的，很多东西确实是需要到未来才会验证。这个时候就聊一个话题：方向是什么，对鼎加弘思来讲方向是初心，在深圳注册之前，已经有了几年的沉淀，我们花了很多的精力在看什么，在看全球市场，看技术的领先性，看技术的发展方式。比如我们做了专利结构分析，根据我们这个行业关健词，做了全套专利分析。

但是从专利结构分析里面可以看到技术发展的逻辑，到底创新了什么，迭代了什么。比如说是材料的创新、工艺的创新，还是技术性的创新，创新的点是什么，背后有一个逻辑，这就是企业的发展方向。我们花了很长的时间去看技术迭代逻辑，核心的方向是什么，一定是满足新的需求，我们一直很强调标准逻辑，这个逻辑到底是什么，跟我们逻辑是否相符，这个逻辑在中国是否适用。

程艳玲：刚才卢总介绍的这些信息量非常大，相信刘老师这边从另外一个角度理解的话可能会更专业一点。您觉得Coffee Now这边的成长的经历，跟我们这个时代比较吻合的点是哪些，另外您接触这么多成长型企业，你觉得他们共性的一些东西是什么?

刘侃：还是回到我们刚才反复提的一个词语叫不忘初心，初心很重要。我们从实施者或者流程建设者的角度来说，不忘初心回归到一个点，我们要追问一个问题，假设一件事情很容易做，那人人都能做好，那我们的价值是什么?这是很大的问题，反过来说我们做的任何有价值的事情都是为了填补一个我们理想中应该有的样子和现在的样子之间的差距。当中我们肯定会有一大堆困难要去克服，这时候我们要提不忘初心，知道为什么做而且要坚持去做。

我们跟很多企业交流的时候也在反复纠结一个问题，很多企业知道未来一定要是那样子，但是现在遇到一大堆问题，那么他可能会产生退缩的心理。他说我现在还好，还有其他办法把我再往上面拉。但我们也会想未来五年之后你怎么办，十年之后怎么办，我们讨论成长型企业的时候我们自己会评估，到底这是不是一个有价值想跟SAP这样一个企业进一步深入交流的企业。

近几年我们很开心的看到成长型企业他们的态度，包括像卢总的态度，十分超前的态度，他们更多地想知道五到十年之后，我必然是那样一个样子，比如说对于食品安全超前的要求、对管理流程超前的要求，是很坚定的是要往这个方向走。那这个时候，那我们的一些就是整个方案的提供的厂商的价值，就是我们可以给你提供这样一个路径。在落地的过程中肯定还有一大堆的问题，我们可以很坚定地站在初心的角度，帮助(企业)往前走。

程艳玲：在科技不断创新，不断迭代的过程当中，我们当下企业所呈现的特点，总结一下就是我们对于技术的依赖性越来越高。

刚刚也谈到了鼎加之前发展的历程，我们有很大的优势，技术门槛是非常明显的标签，我对技术的理解，有不太恰当的地方。一个就是Coffee Now自身的产品，自身的专利，这些的话都会形成技术门槛。另外没有一个技术是可以静态的，一定是不断发展的动态过程。这个过程我们刚才也谈到了现在合作伙伴的力量，IT的力量也好，科技的力量也好等等，那这个是另外一种技术。我想请教一卢总的是，我们这三个(技术)整合是怎么样产生化学反应，达到我们的初心，让我们成长速度快一点，更快一点的。

卢应志：(技术)壁垒确切的说是立体的，立体的意思是他不是一个点，如果单纯的一个点的话确实是太容易突破，越是链状结构，越是复杂结构，他越是真正意义上的壁垒。所以我们在技术上追求的几个比较简单的逻辑。第一个就是，我们把自己的技术实施路径思考的比较清楚，我们到底干什么，如何干?我们有一个口号，就是在这个领域里面已经有所谓的世界级的盟友的时候，我们就以合作为出发点。那么在盲区的地方打造一些技术壁垒，比如最早的时候我们在国内没有空间，因为我们这个行业是新兴的行业，没有技术积累，没有技术沉淀。那这个时候我们的合作伙伴都在欧洲，那个时候欧洲基本上对我们是封闭的。欧洲人认为，中国人干不了这个事，这样的话我听到好多次。那个时候我们干了一些事，静下心来，没有合作伙伴的时候我们自己干。当然在干的过程当中我们也在打开(打造)包容性、开放性。每年我们都欢迎欧洲的合作伙伴们到中国来看我们的发展，我们也派出技术团队到欧洲去做深入交流。一直到两年前，才算是真正意义上的把供应链搭整合完毕，进入到新的阶段。

在技术壁垒上有一个有意思的逻辑，我们一直在试图划分边界，而且是动态边界。处在不同阶段，我的边界是可以伸缩或者扩张。我们有一个核心逻辑，假设比如我举个例子，就是我为什么要跟SAP合作，很简单就是SAP在信息化比如MES的领域里面，毫无争议的有大量成功的经验，成熟的经验。

如果你来问我，对SAP的第一印象是什么，我脑海里跳出来的第一个名词就是，SAP的最重要的一句广告词就是世界五千强背后的专家。这意味着什么?意味着他有足够多的经验，他帮助到了全球好的企业，领先的企业，规范了他的管理，规范财务等方方面面。

我对什么有兴趣呢?我对于如何落地，我们对落地的理解特别简单，我当时说SAP的所有的软件或者所有的实施都是工具，实际上工具没有好坏对错的，反而是用工具的猴子是有好坏。我更关心的并不是工具好不好，而是我们团队跟SAP相互之间能不能真正意义上把工具价值发挥出来，他到底如何落地，落地完成之后会产生什么样的效果。

从这个角度来看。我们有一句口号叫和这个地球上最好的公司合作。我们也基本上很骄傲的向大家宣布，我们的核心供应商或者核心工作伙伴，谦虚一点说，全球前三，不谦虚一点说全球NO1。

我们在路上坚持一件很简单的事，我们希望能够在技术上做的扎实一点，然后围绕着我们在做的一切业务线条，跟地球上最好的公司合作，试图为消费者提供最好的产品。

程艳玲：这也是卢总刚刚说的，我们在成长路上跟谁一起同行很重要，当时跟卢总聊的时候，卢总提到了这个想法，(刘老师)当时(跟卢总沟通的时候)是什么样的想法?

刘侃：从我角度看，关键是取决于是我们要做怎样的一个生意。跟卢总交流，其实我们有很大一个吻合点，就是我们从离散制造、高科技设备，销售或者制造这样的行业背景再转到食品行业的背景。从思维模式来说，很强的相似点是什么呢?比如说我们拜访其他的食品制造商，他们会很强调就是SAP在整个食品这样一个单一领域里面我们能提供怎样的方案技术，他只是向全球第一的去学。OK，(SAP)也可以给你这样的一个方案，这是做生意的一种方式。

但是跟卢总这样创新性企业来说我们更加推荐第二种方式，我们现在已经建立在要做某个领域中最强的(企业)。我们讨论的问题是下一步怎么优化，这个时候在你行业里面自己的知识其实已经到极限了。那这个时候我们就想把我们从高科技行业，离散制造行业，其他行业的一些方法能够带进到我们现在所做的事情里来，这些新方法可能一百个里面只有一个能擦出一些火花，但是这一点点进步可能就是像奥林匹克，“快一秒”这样的结果，是十分不容易也是十分有价值的事情。

第二个点，其实我们SAP整个生态体系，包括我们SAP很多顾问来说，我们卖的不是简单的技术或者怎么敲一行代码，我们更多的是关注整个的行业怎么串联起来。比如说卢总找了很多不同的设备制造商，最终有一个问题，怎么让他们联合起来一起运营，怎么跟销售，怎么跟其他的仓库部门对接好。(实现这个目标)要么你在公司内有很强的一些管理层，有一个管理团队做。另外一种方法，就是把SAP行业经验，行业的一些沉淀加进去，这个能够帮助我们能更好的落地。这也回到卢总一开始给我们提的问题，我们跳过介绍SAP是谁，介绍有多强，就专注于怎么帮你落地，怎么能够带来一些价值。