计量系统以及生产上的MES系统，MES就是从设备层到各个功能模块管理层，以及到ERP这个数据相互的交互传递。

我们阿米巴做的一些专用的报表，这个是实际的一些，我们基本上是按周，包括我们的定价，一周的话价格是有一个变动。现在我们从18年，现在已经调整成每天，每天的价格都是有一个定价，包括一个计划。但是到月度的时候是做阿米巴的一个总结。就是首先你做计划，计划以后在实际处做一个对比，以及我们内部巴组之间的跨公司的以及跨公司内部的结算。举个例子，能源结算表，也就是我们各巴组之间，比如说我们这边能源很多是跨公司的，从新垒到我们宝顺。宝顺这边两个公司也是内部完全的结算，结算的体系也就是通过现场的能源表然后取数，取过来以后形成在阿米巴上自动进行一个定价结算，以及根据不同的业务线定价，按区间一个定线定价。

这个是每天的一个我们交易的存货的一个报表，然后以及我们生产的一个成本表。这个是巴组的日成本表，就是每天的从他的产量到单价到产量，到他的收率，以及我们最后形成他的，就是他的从产生品、半成品等等包括原材料这种成本。

最后是通过成本表计划表等等最后反映出来实际的价格产量以及他们产供销这些数据，最后汇总形成一个利润表，这是其中一个采购巴组的，以及上面可以看到我们的销售的，以及和巴组之间的一个利润表，这边都是每天都可以出来的。

这个是我们阿米巴组之间利润表，比如说这个是从人员成本上。举个简单的例子，比如说我们原来就是人员，比如说是一百多人，现在通过阿米巴以后，现在不管是从生产上还是采购还是销售上，现在就是说他们领导是主动的一个减人。而不是原来的是要精简人员等等，精简机构，现在就是通过巴组他们自动的主动的精简人员，但是你的产量也没有降低。

最后是个人的一个心得，就是我们在阿米巴建设的过程中，特别是我们在推动的时候，因为这个是牵扯到各部门的实际利益，因为你的利润的，各巴组的利润的好坏是直接关系到这个部门的奖金的分配，包括你的部门领导以及部门员工的分配。所以就是这个从管理上来说，打破原来的一个大锅饭，对我们企业来说基本上算是一个变革性的一个管理的一个改革，这样的话就是，不管是阻力还是问题也是很多的。但是我们在做规划在做阿米巴系统的时候，从我们开始做以及到后边基本形成雏形的话是有几个阶段给大家做一个分享，这个包括我们做信息和建设来说也有四个方面，因为就是不管是从信息化建设还是阿米巴这些来说，其实最主要的是人，人的管理模式管理思路的一个变化，以及原来的一个工作习惯的一个变化。就是我们在做阿米巴的时候，当时是做考核，你考核体系会有一个变化的时候，就是这些领导们也会和原来的体系做一个比较，包括信息化建设的时候，阿米巴系统也是和原来的做比较。在比较的过程中，其实有一些不理解，或者说是对于系统是有一些质疑的，这样的话你在做的时候就是很多是有一个抵触，这个抵触其实我们在甲骨文里边，你看两人相对为比，两人相对为北。背，就是背靠着背，其实你看从比到北都是一个人，人从甲骨文来说，就是两个人他是怎么一个变化过程，从开始做比较，然后到最后一个，就是第二步的一个抵触。第三个是我们这种是一把手工程，在强制推的过程中两人相随为从，随是跟随，就是不断的理解学习优化的过程中，这样的话我们管理体系。最后第四个阶段，两人相承为化，这样的话就是两个人在理解现有的管理模式以及和现在的阿米巴的系统之间，感觉这个就可以激发他的部门的积极性，以及对于他的，或者说个人利润，或者说个人奖金也有一个好处。所以说他们现在可以主动的迎合我们阿米巴的一个变革，这样的话其实把原来的老的工作方式和工作习惯已经转化，转化为新的，就是阿米巴的一个管理模式。这个是我们在建设过程中，这是我个人的一个心得。这个其实是原来我在做信息化的一个心得。