教育界有句口头禅：思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。这句话把个人发展由因到果的演变路径，把事物变化中表象与本质之间的联系，做了精炼的概括。实际上，在数字化工作中，这个规律同样存在，并隐晦地点明了我们大家在数字化工作中的盲点和误区。

数字化工作的盲点

数字化工作的最大盲点是只看到问题的表象，而没有看到表象背后的本质。在开发和实施某个IT系统时，我们常常会做业务需求调研。只要调研的对象是人，他(她)所反馈的肯定是站在自己立场上，表达一些短期和局部的痛点或期望，这些期望是否对全公司有价值，是否有可落地性，是否被问题的全部干系人所接受，我们则很少去做系统化考量。这种做法的大概率结果是，功能开发和实施了很多，却没人去用，或是反而让业务越来越乱。

业务人员本身就经常犯以偏概全，倒果为因的错误，如果我们只是简单地按照业务人员的需求去做，数字化工作往往很难见效。我们都知道，在广大制造型企业中，产品的成本和质量的80%以上由产品的设计和开发环节所决定，面向订单设计的生产模式中设计人员通常只考虑尽快完成图纸设计而不考虑零部件的复用和外协配套能否按时按质供应，销售人员接单时很少考虑订单能否按时交付，生产线插单情况频频的本质是没有一体化的产销平衡机制，生产线停工缺料的根本原因是计划管理混乱，ERP系统中的COGI记录是因为BOM表不准或库存记账不及时所导致，等等。上述问题如果不从源头去解决，不从整体去着手，头痛医头脚痛医脚，IT系统能用好，能用出效益来才怪呢!

人们常常赞赏那些“救火”的英雄，却很少有人知道那些能够预防“火灾”发生的幕后。

数字化工作的误区

数字化工作的最大误区，总是以为仅凭IT技术就能解决管理上的问题。

我们都知道，一个运营体系通常是三类要素：流程与作业、人员与组织，以及技术与工具的融合体。如果某个企业或某个业务，她的业务流程和作业要求不明确，流程和作业中人员的组织和职责不清晰，或者相关人员根本就不具备相应的能力要求(胜任力)，指望简单地开发或实施一个IT系统就能解决问题，其结果往往是百发而难中其一。

一个企业期望实施一个IT系统去解决业务中存在的问题，这些问题往往是老大难问题，往往是系统性的问题。如果企业不首先从流程优化和组织变革的角度去切入，不是以客户为中心，端到端地去审视和优化业务流程，不是从组织落实、岗位明确、职责清晰、能力够用、考核有效的角度去变革和完善，只是简单地实施和应用IT系统，不仅应用效果不会理想，IT团队也很难摆脱“替罪羊”的命运。

责人易，责己难。很多企业中，企业领导们一方面要求数字化工作者要有药到病除的功力，一方面要求数字化工作者把业务部门当“上帝”;可是，很少有“信徒”能够或是敢给“上帝”看病。

作为企业中的“弱势群体”，当代的“董存瑞”，数字化工作者们，准备好了吗?

回过头，我们再来看数字化工作，尤其是产品开发领域的数字化建设。之所以看产品开发领域的数字化建设，一者是产品开发的竞争力80%以上决定了制造企业的整体竞争力;二者是产品开发领域的数字化工作最难做(最容易的是营销领域，其次是制造和供应链领域，其中的具体原因笔者将另文做详细说明);三者是产品开发领域最需要，也只能通过数字化才能把自身改进和完善。写到这里，笔者不由得要感慨一下PDM的坎坷命运。

作为一种管理策略和解决方案，PDM(Product Data Management，产品数据管理)自提出以来，已经有30多年的历史。有心的人可以找一些上世纪末的PDM科普文章或书籍来看，里面对制造型企业产品开发领域所存在的问题及其解决办法做了非常全面而系统的阐述，可谓是情唯切，意唯深，恨不得把PDM送到企业的嘴巴里。30多年过去了，中国的市场环境早已从卖方市场全面转向买方市场，大规模定制也喊了近20年，让业内人士觉得非常痛心的是，大多数中国制造型企业的PDM应用水平仍然还停留在20年，乃至30年前，在过去的20~30年中，硬是没有取得明显的进步。

从PDM的实施范围看，有所谓的“三板斧”、“五板斧”的说法。所谓的“三板斧”，就是PDM实施中的图文档管理、文件和数据签审、BOM管理。所谓的“五板斧”，是在“三板斧”的基础上，再加上变更管理和配置管理。从制造型企业的产品开发和PDM应用现状看，做到了“三板斧”的不会超过20%，做到了“五板斧”的企业不会超过5%。由此可见，企业中PDM实施应用之难。按笔者的理解，其难不是难在数字化技术上，不是难在PDM系统的功能不强上，根本上还是产品开发的业务管理难，即企业中的产品研发如何能够做到流程化、结构化、协同化和集成化。

如果按本文开头，教育界那句口头禅的说法，制造型企业PDM实施应用之难，难在产品开发的业务管理，而产品开发管理的问题则要从源头，即产品开发的思想和理念上去找原因;那么，它首先是文化和思想的问题，其次是行为和习惯的问题，最后才PDM技术或系统应用实施的问题。本文中，笔者还是想不厌其烦地用下图来概括PDM的实施应用背后的新产品开发理念和改进路径，主要内容包括结果(目标)导向、理念支撑和模式塑造。

目标导向

制造型企业中产品开发的管理目标是什么?简单来说就是三个词：TCQ(时间、成本和质量)。

时间方面包括三个最：新产品上市时间(Time to Market)最短，新产品达产时间(Time to Volume)最短，以及订单交付周期(Time to Delivery)最短。有读者可能会问，新产品达产时间最短不是工程、采购和生产部门的事吗?订单交付周期最短不是销售、采购和生产部门的事吗?如果新产品开发时，产品开发部门不考虑产品的可制造性，不着力提高零部件的复用率，想要下游部门实现上述三个方面的时间最短是非常困难的。

成本方面主要指总拥有成本(Total Cost of Ownership)最低。新产品开发时，产品开发人员不能只顾自己的方便和省事，不能只考虑怎么能尽快完成图纸设计就怎么来，还要通盘考虑零部件的采购成本、产品的制造成本、产品的使用和维护成本，等等。如果产品开发人员没有充分落实总拥有成本最低的管理要求，采购和生产等部门的人员就是做死了，也不可能构建产品在市场上的成本竞争力。

质量方面包括产品的实物质量和感知质量，尤其要落实客户感知价值(Perceived Value)的理念。一个产品的质量好不好，企业自己说的不算，只有客户说它好才是真的好。通常，客户不具备专业人员的评价方法和判断能力，他(她)们往往是通过自己的主观或感知，对产品的好坏和质量的高低做主观判断。换句话说，开发人员在做产品的设计和开发时，产品的好或质量的高，一定要设计得让客户感知得到，“茶壶里煮饺子”可没人买单。

理念支撑

要想实现上文讲的产品开发的TCQ最优，首先需要产品开发人员进行产品开发理念上的转变，即牢牢树立“面向下游开发”、“模块化架构”、“并行工程”、“跨专业的组织和协同”的产品开发理念。只有在文化和思想上想通了，将这些理念念兹在兹，才有可能做出更合理的产品开发行为。

“面向下游开发”包括“面向制造的设计(Design for Manufacturing，DFM)”、“面向装配的设计(Design for Assembly，DFA)”、“面向服务的设计(Design for Service，DFS)”，等等;就是在产品设计开发时，除了考虑设计开发方面的便利性和合理性，还要考虑产品设计要便于制造，便于售后保养和服务。

“模块化架构”是在尽可能满足客户个性化需求的前提下，通过模块化的产品架构，充分提高不同变型产品之间的零部件复用率，以减少零部件总数量，从而获得成本、质量等方面的规模化效应。“模块化架构”是实现大规模定制的基本前提。笔者在实际工作中发现，很多制造型企业，年产值才10几个亿，零部件数量却超过上万个，产品BOM数几千个，显然没有落实“模块化架构”和模块化产品开发的理念，企业又怎能在成本、质量和交期等方面有竞争力呢?

“并行工程”是减少设计变更的有效手段。在“跨专业组织和协同”则点明了新产品设计开发中的组织形态和协同机制。新产品开发不仅仅是产品开发部门的事，应该也必须是全企业、全产业链的事。不同的专业，不同的部门，乃至产业链上下游的不同企业之间，如果要向着一个共同的目标，步调一致地开展工作，就需要有高超的计划管理和协同机制。任务明确的跨专业项目管理是新产品开发的基本组织形态，但仅有这个还远远不够，还应包括计划和任务调度、交付物评审、虚拟协同空间、作战室、多样化沟通方式和渠道等做补充。

“跨专业组织和协同”则点明了新产品设计开发中的组织形态和协同机制。新产品开发不仅仅是产品开发部门的事，应该也必须是全企业、全产业链的事。不同的专业，不同的部门，乃至产业链上下游的不同企业之间，如果要向着一个共同的目标，步调一致地开展工作，就需要有高超的计划管理和协同机制。任务明确的跨专业项目管理是新产品开发的基本组织形态，但仅有这个还远远不够，还应包括计划和任务调度、交付物评审、虚拟协同空间、作战室、多样化沟通方式和渠道等做补充。

行为塑造

在结果导向和产品开发理念的引领下，企业要塑造自己良好的新产品开发行为和习惯，沿着标准化à模块化 à专业化 à精益化的进化路径，不断地优化和完善新产品开发模式，最终实现从必然王国走向自由王国的胜利。

标准化产品开发是产品开发模式发展的“黄带”阶段。这里的标准化包括概念、数据、工具、方法和流程等方面的标准化，具体如文档模板定义、文档属性定义、零件类型定义、零件属性定义、零件编码体系、零件列表、产品配置管理、工具列表、工具属性定义、开发流程和活动定义、文档和数据发布流程、数据接口定义，等等。标准化产品开发要求产品开发有关的元数据、数据格式等进行标准化，以实现产品数据的规范、有效和高度共享，并通过清晰的流程和作业定义，将事务性产品开发活动规范化，乃至自动化。前文所讲的PDM实施时的图文档管理、文档和数据签审、BOM管理、变更管理，等等，其实大都属于标准化产品开发的范畴。

模块化产品开发是产品开发模式发展的“绿带”阶段。模块化产品开发以零部件库、分类与配置管理、超级BOM、超级工艺路线等做依托，以在产品结构和定义等方面，实现产品的变形开发，并尽可能控制零部件数量，以支持大规模定制的运营模式。前文所讲PDM实施时的配置管理是模块化开发的部分内容。模块化产品开发是新产品开发中的“求同存异”，可实际情况表明，“存易”好做，开发设计人员也喜欢做;“求同”难做，开发设计人员通常不愿意做。

专业化产品开发是产品开发模式发展的“蓝带”阶段。所谓的专业化，就是在产品开发过程中，在产品结构、材料选择、公差选择、可制造性设计、可装配性设计、质量保证等方面都能做到最优，它本质上是知识管理在产品开发过程中的深度应用。当然，产品开发过程中的知识管理，可以从简单的知识库建设开始，然后实现设计导航，其高级阶段是专家系统的建立。

精益化产品开发是产品开发模式发展的“红带”阶段。用精益思想看企业的新产品开发，对很多企业来说，可谓是处处有浪费，新产品开发为精益思想提供了广阔的舞台。前文讲过，企业的新产品开发活动最需要标准化，可又最难做标准化;同样，企业的新产品开发活动最需要精益，可也最难精益。企业中的生产环节有流水线，有设备，有厂房，有配送路径，它们从形体和空间上限制了人们的随意性;与之不同的是，新产品开发活动很多是无形的，它们的产出物也是虚拟的，这就为人们的随意性和浪费留下了很多缺口。精益化产品开发就是要通过结构化、一体化、集成化的产品和过程定义，减少信息孤岛，通过虚拟化产品数据的高效应用，减少产品开发过程中时间、材料、能源等的浪费。

有心的读者可能发现，上文缺了“黑带”阶段的提法，笔者把它留给创新型产品开发;不过，这一定是建立在上述四个阶段的基础之上的，它可以作为制造型企业产品开发管理的中长期发展目标。

作为小结，上文中，我们讨论了数字化工作的盲点和误区，也从结果导向、思想支撑和行为塑造等方面阐述了制造型企业新产品开发的改进路径和方向。我们发现，上述盲点、误区、改进路径和方向，主要体现在文化、方法或业务层面，作为新产品开发的数字化技术支撑，PDM仍不过时，实际上是大有可为。