2004年特锐德成立，2009年成为创业板上市公司第一股，迈出里程碑意义的第一步。目前特锐德有三个业务板块，第一个设备制造行业，拥有目前世界最大的箱式电力设备研发生产基地，在铁路市场超过70%的占有率，在国家电网市场也名列前茅;第二个特来电，属于汽车充电运营。2014年开始整个集团投入了几十亿在这个板块，2018年已实现盈亏平衡，2019年希望更多的为集团贡献利润。第三个特温暖，是2017年开始的业务，是为居民住户、企业供暖。今天主要介绍的是设备制造行业的信息化建设。

信息化目标实现：快刀斩乱麻+步步为营

对信息化而言，IT是一项技术，本身对企业并没有价值，企业信息化需要与企业需求之间找到最佳结合点。IT里有很多名词，如：数字化、智能化等各种各样的名词。我按照个人理解，进行了区分。如果把IT技术应用在外部，比如放在客户层面，能够帮助我们增加营业收入，对公司的营收有贡献，是偏数字化的内容。如果把IT技术放在企业内部管理，称之为信息化。这是我为了分清这两方面做的一个简单的划分。

IT技术从企业内部管理上来讲，可以为企业提供：提高效率、企业管理变革、降低经营成本三个方面的帮助。其中主要体现在效率、成本、企业管理变革方面。

我们如何才能实现信息化这三个目标呢?目前对这个事情的认识有两个观点，第一个是西方的理念，即要做管理变革、管理诊断、建立管理框架、组织设计、管理流程设计等等一整套的内容。这个方面是公司领导最喜欢的，时间短，见效快，可以花六七个月的时间，改变企业的管理状况。这个方案比较大的缺点是在落地的时候往往会忽略现实推进的难度，本想快刀斩乱麻，但最后却无从下刀，无疾而终。这也使得我们虽然开始时看这个项目很好，但随着项目的推进会发现越来越变形。另一种理念是东方理念，就是精益改善，慢慢调理逐步改善。流程虽然有很多问题，却是可以落地执行的流程，在这个基础上再进行优化提升，也就是步步为营，通过IT固化持续改善流程。

分享两个词，借势、贴身。企业什么时候会做信息化变革，第一种情况是订单太多，忙不过来，外面市场特别好，企业生产却跟不上，老板就会想到软件或其他方式提高效率，缩短交货周期。另一种情况是企业发生管理变革时，面临关口，老板会想通过什么方式可以实现管理变革。这就需要借势，借公司的大环境，建立信息化核心体系。如果信息化没有投入还想有产出，这是不大现实的。企业面临变革、机遇的时候，应该加大信息化投入，这是从公司的长久效益出发的。

贴身。企业的经济状况、经济环境都受到了影响，在这种情况下申请建设信息化项目，公司是不会支撑你，这种情况就需要做好贴身服务。我刚从乙方转为甲方的时候，整个公司对信息化的认识不多，我们求着业务部门做项目，跟业务部分的同事讲，听说你们有什么管理需求，有什么管理困扰，我做了演示版给你们看合不合适，业务部门如果觉得觉得还行，就会后续展开开发服务。

无论在机遇好的时候，还是机遇不好的时候，我们IT要采用不同策略去做，西方理念和东方理念的结合。信息化建设的思路有了这两个理念，那在落地执行时切入点就是企业业务流程。