数字化业务管控系统是管理与技术的综合，它的实施应用是企业和供应商普遍面对的一个非常头疼的一个问题。下面结合自己的经验和一些认识理解，提出一些所谓的新思考，仅供参考。

迭代过程应该尽可能的提前

从供应商的角度来说，当然是表扬了需求去做开发或者说做定制调整，接下来拿到现场去进行实施，对于供应商来说这是比较方便的。

但是对于企业来说，因为在，一般情况下，在知识上面来说是不对等的，毕竟数字化信息化这种技术对于企业来说并不是他们业务的主干，所以那种挤牙膏式的需求涌现基本上是一个必然的现象。这种现象不能逃避，一定要正视，甚至要想办法去实现，因为有时候我们可能必须要秉持一个思路：存在的就是合理的。

传统的数字化业务管控系统是将迭代的过程基本上放在实施的末尾，通过上线过程当中的，一些调整来进行体现。这种迭代过程基本上来说是非常拖后的，甚至于面临于项目的交期。其实对于数字化业务管控系统来说，数字化技术是它的核心，数字化技术相对于那种硬件的设施来说，还是比较方便进行调整的，如果这种优势都能发挥出来，其实对于制造企业来说是不公平的。尤其在当前数字化业务管控系统的实施成功率还不是那么高，只是效果很多都差强人意，更应该将需求迭代的这种过程尽量的提前，在一轮一轮的迭代过程当中吸取经验，为后续的迭代来提供支撑，直到收敛。或者简单来说吧，应该采取那种小步快跑的方式来进行数字化业务管控系统的实施。

抓住主干而不是眉毛胡子一把抓

上面说了，数字化业务管控系统是是采取快速迭代的方式，尽量提前迭代的方式实现最终需求的聚焦或者收敛，或者满足客户的主要目标或者指标要求。

而这种主干对于制造企业来说，其实就是所追求的一些目标或者指标或者最希望解决的一些问题，如果数字化业务管控系统的实施，采用那种眉毛胡子一把抓的方式来进行，很有可能会慢慢的迷失了主要的目标和指标。

我们进行产品设计的时候，一定会有一些产品的关键特性的，这些都是要在产品的各个分系统乃至各个模块当中来进行体现的，同样的对于数字化业务管控系统来说，我们也应该按照这种方式进行分析，将制造企业所追求的目标和指标分解到数字化业务管控系统当中的各个功能模块当中。

并且在实施过程当中，应该采取一种层次化的方式，首先抓住这些主要的目标和质量，首先建设主要的几种功能模块，只有这些达到了目标，其他的才有建设的意义，否则连喧宾夺主都做不到，相当于“主”都已经丢失了。进一步来说，对于制造企业而言，如果这些核心的功能指标不能够达到，也是相当于可以及时的止损的。

实施过程中人的因素及其价值的体现必须给以足够的重视

我们现在已经充分认识到，甚至对于这种的智造而言，将人融合到智能制造的过程当中，将人纳入到智能制造的决策回路当中是非常重要的。

同样的对于数字化业务管控系统的实施，人是一种最灵活的或者最有创造性的因素或者参与方。有时候我们为了保证数字化业务管控系统的顺利顺利实施推进，也制定了各种各样的规章制度，其中可能包括一些奖励与惩罚，以保证系统能够正确的上线运行。但其实说实话这些效果是有一些，但是可能对于系统建设的成功来说，甚至都不是主要的。这几种可能最根本的味道是，我们通过制度来管理人，甚至当这种说法已经当成了一种迷信。

跟一个不争的事实，基本上所有的企业如果数字化业务管控系统的实施建设是成功的，一般来说都是具有自己的核心灵魂人物以及核心的支撑团队。这也是为什么我们有时候很喜欢听这些人来讲一些课，来讲一些故事，来讲一些经历，希望能够从中来吸取一些经验。虽然他们说的内容都是可以参考的，但其实最重要的是什么是他们本身。

因此对于数字化业务管控系统的实施推进建设来说，一些核心关键岗位的人员是最值得我们重视的，这些人数是数字化业务管控系统建设当中的锚点或者中流砥柱，只有这样的团队搭建起来，才能够真正的保证这个数字化业务管控系统能够成功的实施应用。