我们接下来谈一下企业信息化建设。结合我自身的从业经验，将一些想法跟大家分享一下。

第一点就是在进行信息化建设时，要依据总体规划、分步实施、重点突破，先业务后财务，先市场后工厂这样一个思路。

第二，优先产生经济效益和管理效益的这个项目要优先培训，老板永远看中投入和产出。

第三，IT项目在启动前要做投入产出的分析，让老板明白这个项目可以带来什么，才能有利于后续的跟进。但在这一点上，有两点需要注意一下，一是投入的问题，二是成本的问题和运营管理难度的问题，在项目启动前，解决这些问题，一定要做项目的投入产出分析。

第四，队伍的建设和知识的转移，这个对于信息化建设也是必不可少的。无论是多好的系统，没人会用也是鸡肋。从本质上来讲，是哪个厂家的系统是没有区别的，只是出于不同的阶段或战略需求对系统的要求不一样罢了。企业自身对系统不了解，频繁更换系统并没有用处。所以没有不好的软件，只有上不好系统的企业。

最后说一些我个人的体会，IT只是企业生产力，但离开企业的管理实际，IT只是一种技术。结合企业实际，来自投入不足或是发展中企业管理的变化带来的IT投入短视行为和投入黑洞，是企业信息化建设过程中应该着力规避的风险。还有就是企业发展不同阶段的管理需求，决定企业信息化的投入和建设需求，有些企业的管理人员语种不统一，这同样给企业带来了很大的困难，所以企业信息化建设与管理决策者也有很大关系。

其实我不是说追求高大上的东西，而是一定要结合企业的不同阶段，企业学习和拥有的“工匠精神”做好产品和服务，是竞争力的基石，创新和IT技术是发展的驱动力。

制造业企业不能避免的是产销的问题和订单模块。2008年，我加入思念，当时老板带我去仓库，急需解决产销的问题，但计算机能解决产销的问题吗?不能，IT技术只是一种手段，背后的核心是企业的管理问题。

面对这个问题，当时思念成立了信息管理中心，我亲自起草了退货管理规定，从订单开始，凡是需求订单满足率达到标准的，送后台执行。计划准确率有问题的，结合年度的系数进行分析。在项目进行最困难的阶段，采用了循环订单，严格按照规则进行下单。经过一段时间的强制执行，库存降了、满足率升了。最终实现的结果是，订单永远是15个百分点的提升，无论是库存还是原料，库存成本下降了1.2个亿。在快销行业有一个规则，能存原料不存产品，能少存成品，就少存成品。