谈到业务流程的梳理、IT信息化，胡总更多是从IT的角度去分析业务层次、结点的做法。我主要从业务的角度分析IT怎么跟业务挂钩，怎么支撑业务发展。

后台信息化推进管理

大家都知道IBM，PWC都比较偏后台，而ERP，甚至POS，更多强调是流程的标准化、统一化、前瞻性、可扩展性，要求的都是后台层面的东西。首先我们来看供应链。从商品、计划、设计、制造、分析到细节，这就涉及到面料采购、外工厂、本工厂。我们有自己的加工厂，30%的材料投到我们自己的工厂，70%要做外发。我们的部分款式属于买断的。面料有进口，也有国内采购的;成衣也有进口也有国内直接买断采购的，所以大量通关的业务要做QC的面料检测还有严格的库房管理，然后在整个加工类生产过程中可以发到本工厂，也可以发到外工厂做相应的投料跟踪，整个生产跟单的加工、买断、工艺管理、质量管理、有关的生产管理过程也会派自己的QC人员，到各个工厂去验货，并要求全检，每一个跟单员在每一件衣服上都要贴检验标，如果出问题就会面临严重罚款。还有库房的管理，资产溢价，非生产的采购，所有这些业务用IT系统去分析成熟度。

然后按照各个方面对供应链每一个结点进行评估，打分，与2011年做后台信息化的业务一样。在高峰时期公司也花大力气请了十多位IBM同事来朗姿梳理业务。目前的现状就是整个供应链如果是满分5分，我们给自己打3.3分。投料的跟踪，买断的过程管理，买断的专业度还有很大的空间要提升。系统覆盖率方面，蓝色的小圆圈越多，业务成熟度和流程成熟度会更好。因此IT对于我们业务梳理的标准化，有很大帮助。

2011年朗姿的服装链条很长，没有一个好的信息系统，数据很容易出生产上的状况，出了事情只为失败找理由，不为成功找方法。因为没有数据，公司到最后形成了一个习惯，谁手头上有数据谁说的对，谁的数越多，老板越相信谁，这些数从哪来，都是信息化的结果，现在基本上我们都会说时间结点是什么时候，公司规定的标准值是什么时候。时效性也需要管理，成本的财务管控也比较强。

举个例子，从申请到检测到检测报告的使用，到终端风险和事故管理，每一条理由都很清楚。刚才大家看到只是大节点，你有多少个业务部门，我有面料采购部，我有辅料采购部，还有做库房管理的，还有做质量检测的，每一个部门真正落实到比较精细的系统颗粒度上。现在为止公司形成了大家去靠数据说话的氛围，出了这个情况，它的问题是什么，因为终端出了什么问题或者是我们哪个方式方法有问题，下一步怎么去改善。后台的信息化推动管理对于数据很理性，也很重要。

把大量的信息化颗粒度捋清楚之后，对岗位的认识就不同了。比如当信息化的颗粒度捋的足够细，会发现纯粹的信息劳动者不存在了，像财务的简单记帐，录的一些检测报告，重复性的工作等。就会突然发现广告对于公司不重要，所以信息化做完以后在2014年-2015年公司人员的数量在降低，后台人员的数量应该降低了10%到15%左右。

我们上市比较早，所谓的五险一金，个人所得税一开始就以最严格的方式去交。我们用什么方法解决这个问题的呢?就是我们真的把人给“砍”了，把人砍的很厉害，这里面信息化功不可没，这个岗位要么消失，要么外包，大家一定要记住服装品牌公司里纯粹的体力劳动者跟纯粹的信息劳动者是没有价值的，真正有价值的一定是采购、设计、生产管理、质量管理的人，这些对公司有价值。

所以我们通过非常细的IT信息化推进，一方面把企业大量的业务流程固化到系统里，另外一方面梳理了人员岗位，把真正对公司有价值的岗位留住，没有价值的或者是认为价值不是很高，就让别人做;所以从后台的角度我们整个架构现在比较健康。另外一点我们要建立一个体系。我们在集团层面，就有一些质量管理、采购管理、库房管理，所有这些管理性的部门是为所有的品牌服务的，不会为单独一个品牌去设立这一部分的职能，所以当我们收购别的一些子品牌的时候，就变得很快很简单。现阶段基本上把深圳一个品牌收购了，明年能够并表，北京也有另外一个品牌也在谈收购，这些子品牌整个业务流程跟总部一致，总部所有集团层面的职能部门给他们提供统一的服务，这对于一个集团性的公司来说效率很高。

现在再收购十个品牌可能这集团层面的职能性的部门增加的人不会特别多，最重要原因的是可以量化，可以跟老板说清楚。增加品牌，水洗的量增加了，一个人一天做多少个水洗，一个人做多少笔的采购订单，买多少块的面料这些KPI的指标在系统里面就会变得很清楚。当企业去招人或者扩编的时候，理由就很充分，这就是信息化做深的好处。所以所有的大业务结点，从获客、卖货、做货、采购、质量、订货、设计、财务，我们都有相应的系统。相对来说SAP的占比会高一点，这些都是偏后台，偏生产，偏管控，偏财务，偏采购，偏质量管理的信息披露，所以朗姿的SAP运用的较深。

这是我们核心的企业架构图，我不认为一个好的CIO的表现就是系统特别多，真有本事就把所有业务做在一个系统里。但这很难，这就是CIO的艺术，我们需要根据自己的感觉判断这个业务到底放在哪个系统里，并不是越多越好，控制在一个合理的数量里较易掌控，所以我们分前台、后台，蓝色基本是后台。大家看到SAP是核心，也有PLM做产品研发的系统，从PLM到SAP，再到报销系统是CE;前台OMS比较重要。线上的京东、天猫甚至自营的微商城这些订单都会同步到POS。因为要跟财务接，形成财务凭证，POS跟SAP之间的接口很重要，所有跟财务相关的基本上都应该在SAP里面。前端中端的东西都在POS，这里包含自营订单、电商订单。SAP更多是看库存，有大仓库存、店铺库存、电商库存，经销的订单不是特别准。

“帐实相符，账账相符”的财务一体化

做完这些以后我就得到八个字：帐实相符，账账相符。大部分企业是可以做到帐实相符，但是账账相符，所谓的财务一体化挺难的。我们是上市公司，所以财务、审计事业、内控，很多要求就需要IT的深度、管控的力度变得很细。我不认为在某种程度上这些都是很有意义的事。

公司目的是要挣钱，还需要有一些活力，还需要有灵活性，我们得把业务做好，把货卖出去这是最重要的。财务不管怎么算，反正这些货是卖了。可见IT、财务管控过程，对于业务是有一定的影响。所以表面上看我们的信息化颗粒度做的很细了，各部分前台后台的业务流程已经稳住了，再收购多少个品牌我这个公司还是健康的，架构还是形成的，公司管控能力是建立起来了，但是总觉得这些都是执行力跟控制力、规范力的事情。IT除了保驾护航以外，还得一定要给公司的业务带来活力。

所以这就是为什么从去年开始我们也紧锣密鼓的做了改变。新零售、智慧零售，托尼马跟杰克马，对我们品牌公司而言都是一回事。我们自己通过这一年的解决方案，工具做到以消费者为中心的数字化体验，其中核心一定是消费者。

新零售、智慧零售以“消费者”为核心的四个结点

从我大学毕业到职场上班已经21年。20年前零售关注的是货;10年前，零售关注的是场;20年前我为了买一件佐丹奴的T恤去排队，那时候觉得佐丹奴的T恤高大上，穿佐丹奴品位很高。十年前只要放到新光天地的货都好卖，现在却不行了。我们公司在2011年2012年的时候，老板开玩笑说我们公司什么都不好，但就是能挣钱。那时候整个大环境就是让这些品牌的日子过得很舒服，聚酯纤维的面料都卖的很好，现在消费升级了，某种角度而言是因为人挣不着钱了，现在花的钱可是自己口袋里的钱。

十年前是购物卡，就是拿一张卡出来，就要最贵的，越贵越好。因为明天还有更多的购物卡会给我，现在所有的品牌公司都落地到本质——产品上。所以现在这些品牌非常受欢迎，是因为面料都是天然、棉丝面料、麻丝、羊绒的面料。穿上很舒服，版型、颜色也很好。其实消费升级是在倒逼我们的品牌公司对产品，对服务做升级。所有这些围绕的核心都是人，就是以前企业自己管自己的货、场;现在这些东西都不重要了，重要的是你得以消费者为中心去看消费者要什么，消费者跟品牌的交集是什么。所以我理解新零售或者是智慧零售，核心一定是以消费者为中心。同时我们也认可互联网，认可数字化。

顾客对企业而言关系图到底在哪里，一定是四个结点：认知、兴趣、购买、复购。跟这四个没有关系就是跟你没有关系。只要想知道朗姿这个品牌能不能勾搭一下，就对你这个品牌感兴趣了。首先你得知道他感兴趣的是什么。比如对范冰冰感兴趣，能不能请范冰冰做广告，但是思路是这思路，我喜欢的明星都穿这个产品，我去店里面至少得看一看，看的时候如果你能识别，知道他喜欢的明星是谁，这时候推一张优惠券给他，说不定这一单就成交了，就是从认知到兴趣到购买到复购。

传统的品牌公司的最大问题在哪呢?在于我们把所有的时间跟精力，资源都投入到购买跟复购，就是所说的会员。我们对于轻会员是没有关注的，没有手段没有能力或者没有时间去关注，但现在通过各种各样的技术，至少从技术层面有条件能知道企业的轻会员在哪里，剩下就是想干不干这个事。

比如需要做一些动线，热力图分析，轻会员潜在的客户到底喜欢什么，想要什么。大数据、数字化某种角度上只需要帮我们回答两个问题。这两个很简单的问题，靠我们自己是回答不了的，第一他有没有钱，第二他想买什么，他买这个东西跟我有没有关系。回答完这两个问题就足够了。比较有意思的是有钱但对我的产品没有兴趣怎么办，或者是对我这个产品特别有兴趣的没有钱怎么办，有钱又对我这个产品有兴趣的直接拿下就得了，难的其实在于刚才说的那两个问题，就是你到底有没有钱，有没有经济实力，顾客的兴趣点、购买的意愿是什么。

这两个问题是我们最感兴趣的，但是要回答它很难，因为老盯着自己十几万的会员，几百万的会员不是长久之计，我们认知的轻会员和对我们有兴趣的会员在哪里，这需要大数据，需要自有的，第三方的平台帮助我们一起来做，整个过程就是怎么选客、怎么预客、怎么用客、怎么留客。以前每个环节的结点更多关注的是会员层面，但是以后随着数字化转型我们应该考虑的是端到端，这就会涉及智能设备、大数据、精准营销、场景化还有消费金融，各种赋能的手段或者是举措。

展现更人性化的场景方式

我们的女装厂比较复杂，机场店、自营店、经销商、百货公司、ShoppingMall、街边店、线上、自有商城、官网、天猫、京东、唯品会都有，可能大家通过现在不断推倒的智慧零售，新零售以更人性化的场景方式去展现、去服务。对于消费者来说他的感觉会好一点。那场景是什么、主体是什么、生活方式是什么、体验是什么，你到了朗姿的店里我不是让顾客来买衣服，就是让顾客体验一个小沙龙，小的时装发布秀，买不买没关系，我在乎的是到店率，所以我相信不断的搞活动会使顾客对企业的品牌产生认知，产生兴趣之后一定会在某一天来购买，这是水到渠成的事情。通俗一点就是现在挣一分钱可能比我们五年前十年前，二十年前要难很多，我们要花更大的力气，更多的时间，用更大的耐心去跟客户沟通和交流，把他留住，让他成交，所以场景也会发生变化。

赋能强有力工具的导购

我们朗姿智慧零售的IT架构应该就是这样。我们有重要的数据中台还有业务中台，所有这些中台里面跟人，跟消费者相关的所有的业务操作都应该能体现出来。这意味着顾客试穿了什么衣服，拿了哪些衣服、买了哪些衣服、退了哪些衣服、修了哪些衣服、投诉了哪些衣服，所有的这些业务场景都会在业务中台里面体现，使我们所有的顾客被触达，被服务、被识别、被感知。那另外一端就是智慧零售千万不要仅仅想着会员，还有导购，给导购有力的工具让导购对顾客，会员可识别、可触达、可感知、可服务。所以我们整个智慧零售的思路不仅仅是为顾客服务的，同时也应该为我们的导购服务，导购服务的微导购工具就应变得很多。

有一些场景可能不同。比如会员或者是新客到店买完衣服以后，我们甚至不建议让顾客注册会员，导购会帮顾客注册。因此，要赋能给导购强有力的工具，让导购在自己的手机上就可以给会员注册、查会员的积分、知道会员喜欢的东西、之前的成交率、折扣率。所以在整个智慧零售一边是怎么服务好导购，另一边是怎么服务好顾客。导购百分之百要业绩，如果你的工具导购用的都特别好，公司的业绩自然不会差，我们这种传统品牌的衣服大部分都是导购自己一件衣服一件衣服卖出去的，不是天上掉下来一个客户刷一个卡就走人了，所以我们很看重导购。给导购很多小工具来提升他的销售能力，还有导购的业绩，这些都是基于业务的中台，在这一层加持几个的东西。

一个是智慧的设备，很多ID、RFID等这些都是设备帮助了我们，是根据自己的业务场景看它怎么帮助到我们把场景打通。另一个平台跟工具方面我们会有微商城，包括京东、天猫、会员通、会员的分销，电子海报等，都是从货品、商城的角度提供的一些小工具。会员行为触点一定是以轻会员为依据。通过明星效应、网红效应、事件营销、热点宣传，让这些轻会员对于这个品牌有认知、有兴趣，吸引他到店，只要一到店马上就是智慧试衣，大屏优惠券发放。店内的服务就变得很重要，老客一定要留住，所以对于老客的识别很重要，这人脸识别装好以后老客一进店导购就知道客人进来了，这个客人什么情况，多久没有来店了，之前喜欢什么，他的客单价是什么情况，对这个货品感兴趣还是对折扣很敏感，这些通过你的大数据推到导购，让导购可以清楚的了解。

另外需要有一些DMP，就是数字化的营销。比如我们合作的腾讯，一些很小的东西的礼品卡，积分商城，朋友圈营销，还有消费金融一码付，都可以从数字化营销的角度去做，所以这一年的新零售，智慧零售很小、很多、很杂，这就会体现我们CIO的功力和能力。当你的功力和能力足够强的时候就可以把这四个节点打通，单个点做起来都很简单，人脸识别就到店里面装一个摄像头一连就好，那怎么跟你的CRM系统连起来，推到导购的手持设备，微导购系统上这个全部打通很不容易，要对业务有一定的理解，了解企业内部涉及到货品部门，终端，督导，推广等一套问题，所以新零售会给我们很多小工具。但是我们希望有自己的理解能力，把这些工具连起来，让这个场景能打通。