我认为好的IT平台，或者好的IT架构，至少大家要这两个方面去想：

第一，信息化要给企业带来执行力和活力，原来传统是我们要给业务保驾护航，除了给业务保驾护航之外，我们还要注意业绩的腾飞，业绩的腾飞也是IT分内之事。这个对IT真的是好事情，我原来在平台公司做项目的时候，交流最多的是CFO、COO，运营部门的人，还有做人力资源部门的，相对都是偏后台的人。

但现在做一个零售企业的CIO，天天跟着终端店铺的人，跟分公司的人在谈，谈的都是客流、转换率、试衣间、FID在成交的时候是怎么回事，现在是在做销售端的过程管理，而不是像原来很传统的因为财务要求把销售小票录到系统里面去，所以我们要开发这个工具去做，已经不是了。所以IT，至少是零售企业的IT，老板现在是越来越看重。因为他知道现在通过互联网架构，一个好的CIO确实能给企业的业绩带来助力，能实现业绩腾飞。原来没有考虑到这点，更多的是偏后台，财务报表定时出，数据都得对了，业务流程要规范，要统一。当我们收购十个品牌的时候这个系统还能用，这个东西还是很重要，人就是非常非常基础，非常非常重要的事情要做。但是其实IT现在还可以有更有意思的事情，更能给企业带来活力的事情去做。

第二点就是所有零售商的企业，我们都要拥抱互联网，IT给零售的终端带来的所有的方案，无论是新零售还是智慧零售，讲的是温度相关的事情，是人跟人之间的服务，不是冷冰冰的机器。现在更多的是场景化、人性化或者说生活方式化，我们整个IT应该是速度，同时要有一定的开放度，其实可以允许试错的。跟EPR不一样，ERP很重很大，它相对来说会比较轻、比较快，所以不怕试错，错我们换一个工具再试，因为业界现在这种小工具很多很多。

大B的这些企业，比如我们，是四位一体，品牌商、制造商、零售商、上市公司。只要你具备这四个特点，就属于大B的企业。大B企业一定要有自己的核武器，这个核武器是用来助力企业力跟商品力的。

什么叫企业力?很简单，当我具备了一个企业力，我的多区域多业务版块的运营，甚至十家公司十个品牌，但是我收购一百个公司一百个品牌的时候，我这个企业的管控能力够不够，这就是企业力。什么叫管控能力?你有没有财务管控的能力，有没有人力资源管控的能力，有没有信息管控的能力，有没有法务管控的能力。这是集团公司要具备的，当企业具备这四个能力，才能去收购新公司，才能够在新的业务板块上做生意，不然受骗都不知道。

核心的我认为这四个能力，更多的会跟我们的信息化有关系，因为朗姿这几年就是这么走过来的，我们很清楚。2011年我在公司的时候我们有四个品牌，现在我们有十多个品牌，但是我们的采购运营、质量管理、通关业务、主数据业务、验货流程、库房管理，所有的这些东西都是标准的，毕竟我们的人不但没有增加还在减少。为什么?因为我们是通过信息化的手段把这些企业的企业力给培养起来的，而在这个过程当中我们确实认为说SAP就是核武器，真不是替SAP做广告，在ERP这个层面上我认为SAP应该是业界最好的软件或者最好的工具。